超越自我——记江苏森达集团董事长朱相桂 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　超越自我
　　——记江苏森达集团董事长朱相桂
　　本报记者江夏
　　苏北大汉朱相桂，远没有森达皮鞋的名声响。他1．86米的伟岸身形，几乎完全隐没在森达——这块耀眼的名牌背后。对此，朱相桂淡淡地笑笑，“我就是做鞋的、卖鞋的，认不认识我没关系，只要大家都知道森达，都喜欢森达皮鞋就好。”
　　朱相桂说的是心里话。22载寒暑更替，他和这个企业早已是血肉相连，难分彼此。他和他的同事们创造了森达，森达也造就了他和他所代表的群体。
　　森达的故事的确很精彩：一个从牛棚起家的村办小厂，在一个强手如林、竞争激烈的行当，居然杀出重围，第一个被认定为同行业中唯一的中国驰名商标，连续多年稳坐国内制鞋业的头把交椅，并成为全世界规模最大的单个皮鞋生产企业。当年，他们用锤子敲出来的皮鞋，连邻近的乡供销社都不屑一顾，可如今，森达皮鞋不仅畅销全国，出口国外，还被意大利3家知名企业定牌生产，进入东南亚和西欧国家的中高档市场。
　　许多人想不明白，在苏北建湖县这样的地方，交通不便，经济不发达，为什么能成长起森达这样的鞋业巨头？
　　走近朱相桂，也许你会觉得，森达的崛起并非偶然。一个成功企业的背后，必有一个眼光开放、不断超越自我的企业家。
　　决策精当
　　纵观森达的发展历程，有一点给人留下极深的印象：这家企业从小到大，从弱到强，几年上一个新台阶，从未出现过大的波折。无论宏观形势是松是紧，周围的企业是浮是沉，森达几乎没有错过任何重大的机遇。在企业发展的关键阶段，朱相桂主持作出的重大决策，事后总是被证明先人一步、高人一筹。森达人一提起这些就说：“简直有点神了”。
　　朱相桂的主意经常与众不同。当大多数乡镇企业还在区域市场打转转的时候，朱相桂便提出进军名城名店，而当大家纷纷挤上这条路的时候，他又提出“市场细分”，一边在名城名店作出新特色，同时转回头，开发有潜力的地方市场；去年，由于皮鞋供过于求，市场上一片降价之声，朱相桂却让人通知各大商场，在柜台里标明：森达皮鞋不打折。此招出奇制胜，森达皮鞋的销售未减反增……
　　森达集团能有今天的辉煌，最有历史意义的决策是，及早实施了名牌扩张战略。
　　90年代初，当众多企业还热衷于“省优”、“部优”的时候，朱相桂已经意识到，那种评优方式，带有浓厚的计划经济色彩，而市场经济则是品牌经济，只有被消费者认可的名牌产品，才能在市场上立起来。朱相桂和他的同伴，曾背着自产的皮鞋，屡次碰壁上海滩。在以后的十几年中，他们从头来过，进名厂，拜名师，借别人的名牌生产，终于创下自己的品牌，在江苏崭露头角。但在江苏以外，森达仍然是有牌无名。在北京的大商场，森达皮鞋被淹没在鞋海中少人问津；而在广州，森达皮鞋却被人换上洋牌子，5倍于出厂价，仍然卖得火爆。亲眼目睹了这一切，更使朱相桂痛下决心，不惜重金，提高产品的档次、品位，提高森达的知名度。
　　此后，森达采取了一系列大动作：以300万元的年薪请来台湾著名女鞋设计大师，一向以男鞋为主的森达，一年中有120种新款女鞋投放市场，得到消费者的热烈回应；以600万元的制作和播出费用，请知名影星在央视收视率很高的电视剧前作跟片广告，取得轰动效应，各地到厂里拉货的车源源不断。为了保证名牌的纯度，森达不搞低成本扩张，拒绝兼并杂牌军，却转而搞高成本嫁接，与世界一流的制鞋企业开展合作。
　　当时，厂里许多人心疼，这些钱可以办几个像模像样的厂啊。可是朱相桂说，名牌是无形的财富，是特殊的生产力，我们为此花掉的钱，不是支出，而是投入。
　　短短七八年时间，森达的努力获得丰厚的回报。1997年，根据权威部门统计，森达的市场份额已达到30％多；去年北京名牌事务所评估公布，森达品牌的价值量已达12．7亿元，是全国鞋类产品无形资产价值最高的品牌。
　　大局在握
　　朱相桂所作的不少决策，在当时都被认为太大胆，太超前。但是别人觉得不可思议的事情，他却认为顺理成章。他不敢说每次决策都有把握，却可以保证每次决策都有依据。
　　朱相桂决策的根据就是：对经济发展大局和制鞋业基本走向的把握、对市场形势的判断和对企业状况的了解。
　　80年代末、90年代初，朱相桂曾几次利用市场低迷的时机，“人退我进”，甚至不惜举债，引进设备、技术、材料，开发新产品，把生产能力大大提高了一步。他的判断是，制鞋行业的竞争日趋白热化，大企业瓜分市场的进程在加快。森达只有尽快发展成行业的龙头，在技术、品牌、规模等方面占据制高点，才能拥有更多的资源，更大的市场。1992年，小平同志南巡谈话发表后，别人开始加快发展时，森达的产值已跃过亿元台阶。近两年，由于市场环境严峻，许多制鞋企业萌生退意，可是朱相桂却认为，现在原料便宜，劳动力充裕，又有新的市场空当，正是难得的发展机遇。去年，他果断决定，投入1．5亿元自有资金，引进5条最先进的生产线，扩大生产能力，建森达工业园区。今年，17层智能型的森达大厦和5幢现代化的生产车间已投入使用。目前，森达日产两万双鞋仍然供不应求，这家拥有1．1万员工，销售额超过13亿元的企业，与同行之间进一步拉开了档次。
　　森达集团与意大利制鞋业的合作，是朱相桂的又一大手笔。当时，对方提出苛刻的合作条件———提取产品销售额的3％，引来颇多非议，这意味着森达一年要交出1000多万元的利润呀。思虑再三，朱相桂还是签了15年的合作合同。他决策的根据是，在未来的市场上，我们将与世界级企业同场竞技。因此，要谈合资合作，必须选择世界一流的企业，这样才能与国际水平接轨。眼下世界制鞋业的中心正在东移，关键看谁能抢得先机。对方是皮鞋王国意大利的著名制鞋专家、企业家，又是当地鞋业协会的主席。如果合作成功，森达将得到通往国际市场的钥匙，并带来企业整体素质的飞跃。事实证明，朱相桂颇有远见。通过合作，森达引进了几十名设计大师，得到了最新的生产设备、管理经验和皮鞋设计信息，在意大利有了专业研究所和骨干培训基地，更难得的是，他们把合作范围扩大到意大利的6个企业、30多个设计所，比之与单个企业合作，优势更加明显，此举使森达迅速缩短了与世界先进水平的距离。
　　素质至上
　　朱相桂常说，企业的发展水平，往往决定于企业家思想更新的程度。实际上，森达的发展过程，就是朱相桂的成长过程。他今天的眼界和胸怀，已非昔日可比。
　　朱相桂清楚地知道，自己是土生土长的农民，只有初中的文化程度，森达队伍的主体是农民军团，要应付日益国际化的市场竞争，必须尽全力提高自身及团队的综合素质。
　　每天不管多忙，他至少要用3个小时读书看报；每年他几乎有2／3的时间在外边跑，在各地市场看行情、搞调研，到国外考察、参观，与同行交流。日积月累，长了见识，开阔了思路。森达的干部和设计人员也一批批被送出去培训、提高，一些先进的经营理念注入了这个村办企业。
　　对于那些有了点成绩就恶性膨胀的人，朱相桂颇不以为然。他说，一个农民，赶上了改革开放的好年代，组织上信任，大家伙帮着，做成点事，靠的是天时、地利、人和，个人有什么了不起？！直到现在，他还保留着多年形成的习惯，只要不出差，一定站在厂门口，迎接工人上班，每天到车间里转转，与大家直接交流；他的谦和、厚道赢得了众人的尊重，也成为他与各方面合作顺利的重要原因。
　　在内心深处，朱相桂对于农民意识可能带给自己的局限，保持着高度的警觉。
　　1993年，经国家有关部门七轮评审，森达名列全国十大鞋王之首。消息传来，集团上下一片欢腾。可是朱相桂很快便冷静下来。他问大家，这鞋王的称号到底有多少含金量？国内的鞋王，在世界制鞋业可有一席之地？1997年，森达获得驰名商标，朱相桂马上就提出了新的目标：创世界名牌，创世界一流企业。“视今天为落后”，在森达成为尽人皆知的企业精神。
　　现在，森达成了众人追赶的目标，记者问朱相桂是否有切实的危机感？朱相桂说，不知道潜在的对手是谁，这已经很危险，但比这更危险的敌人，仍然是自己。最大的危机还是人才的危机，是企业最高决策层素质的危机。一个现代企业，需要有国际意识和现代眼光的企业家群体，需要各方面的国际性人才。只有解决好这些问题，森达才能凭借已有的优势再创优势，越过昔日的辉煌再造辉煌。（附图片）