看“美菱”怎样腾飞 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：改革开放换新颜

看“美菱”怎样腾飞
本报记者　曹照琴　朱竞若
编者按：党的十四大提出，“要紧紧抓住有利时机，加快发展，有条件能搞快一些的就快一些，只要是质量高、效益好、适应国内外市场需求变化的，就应当鼓励发展。”这里讲的质量、效益、市场等条件很重要。安徽美菱电冰箱总厂把发展速度与经济效益，有机地统一在过硬的产品质量和适应国内外市场需求变化的基础之上，才得以在激烈的竞争中不断发展。“眼睛盯在市场上，功夫下在管理上”，张巨声厂长的治厂之道，确实值得企业家们借鉴。
十四大确立了我国经济体制改革的目标是社会主义市场经济。市场经济就有竞争。优胜劣汰，是竞争中一条无情的法则。但在社会主义条件下，胜者如何扶助弱者，则是一个新课题。美菱厂提出了“肥水外流，扎根沃土”的开放式效益观，并加以实践，收到了“肥水回流”效应，把市场竞争中的无情与有情较好地统一起来。这种做法，这种风格，似更应引起我们的重视。
淝河之滨，在改革开放大潮中新崛起一座英姿勃发的电冰箱城——美菱电冰箱总厂。这个工业骄子，刚刚8岁，却连续3年稳居全国500家大型企业行列；1991年，完成销售额3.83亿元，实现利税近6000万元，人均创利税居全国同行业第一，连续5年评为安徽省最佳效益企业，进入全国利税百强之列。
美菱速度——从一个零到三个零
最近，我们在美菱采访，美菱人向我们介绍了他们从一个零到三个零的创业奇迹。
一个零，是指美菱冰箱厂前身的利税为零。8年前，美菱的前身是一个生产压力机的小厂，数百名职工，年销售额只有150万元，穷得连工资都发不出来。
三个零，则是指美菱冰箱厂诞生后，经过8年艰苦创业，取得了零库存、零闲置生产能力、零三角债的实绩。
短短八年，这是多么大的跨越！包含着创业者的多少艰辛！
1983年，张巨声到合肥二轻机械厂当厂长，立即提出转产电冰箱，带领一班人开始了上新台阶的三次跳跃。
第一次跳跃——淘汰老产品，转产电冰箱。全厂靠借来的70万元，奋力拚搏，经过一年改造，就顺利生产出3万台冰箱，工厂起死回生。1985年实现产值1549万元，比1983年增长了8倍，年创利税377.4万元，是1983年的15.8倍。
第二次跳跃——引进年产10万台冰箱的先进生产线，开发出5个系列23个类型的产品，使美菱冰箱成为全国五大名牌之一。1990年，在全国电冰箱严重滞销的情况下，完成产值3.6亿元，创利税5631万元，分别比1985年增长了22倍和13.92倍。
第三次跳跃——组建美菱股份有限公司，成立开发区，大量引进外资，到国际市场上去竞争。
1990年底，美菱185冰箱首批获得IEC国际认证，走向亚欧市场。1991年，美菱厂出口创汇308万美元，1992年预计创汇400万美元，增长30％。
美菱厂转产、引进总投资2378万元，到1991年底向国家提供的利税累计已达2.5亿元，投入产出比是1比10.8。8年里，产值年均递增92.62％，销售额年均递增94.6％，效益年均递增107.9％；8年里，美菱厂的固定资产由198万元增加到1.4亿元，职工年均收入也由673元提高到4000元。
这就是美菱速度：生产、销售和效益同时并进的真正的高速度。
“181”现象——走在市场前，围着“上帝”转
家电市场轰动一时的“181”现象，是指美菱厂开发“181”大型冷冻室冰箱占领市场所引起的热效应。
1988年夏，当全国冰箱“热”的时候，张巨声就看到了即将出现“冷”的先兆，提出，要眼睛盯在市场上，功夫下在管理上。他们根据北方消费者欢迎大冷冻室冰箱的信息，及时决策研制181型大冷冻室双门冰箱。果然，1989年，全国冰箱市场的“热”几乎降到零，而此时推出的美菱181，使美菱的销售量由原来全国同行业第20多位一跃而为第5位，并牢牢地占领了市场。
“春江水暖鸭先知”。关于“181”现象，张巨声说，它的核心是“走在市场前面，围着消费者转”。也就是说，要及时捕捉市场信息，了解消费者需求，适时开发新产品，从而抢先一步占领市场。如今，适应南方消费者的需要，美菱161、211等新型冰箱纷纷推向市场，深受消费者青睐。今年年初，订货就超过了54万台，远远超过生产设计能力，订货额首次突破10亿元大关，是3年前的3倍。
美菱质量——双向把关　水火难入
美菱冰箱连续五年被评为“最受消费者欢迎的产品”，它的质量，不仅在全国各大商场的质量追踪中受到消费者的肯定，而且在意外灾害中受到了水与火的检验。
青岛市一个工会干部和合肥江淮化肥厂一个供销员家里都曾突遭火灾，美菱在大火中被烧了三四个小时，灭火后发现冰箱内的食品依然冻着，接上电源仍然正常工作。在特大洪灾之年，安徽肥西三河镇几百台美菱冰箱在洪水中浸泡了三四个月，淤泥满身，但肚里的电器部位居然没有进水，接上电源后一切如常。
美菱稳定的质量，来源于具有国际先进水平的生产线和电脑检测线，来源于不断增加的科技投入，也来源于生产线上每一个工人严格的质量意识。美菱厂在实践中，总结出了一套独具特色的质量管理方法，名叫“质量双向控制”。一方面，企业管理者分解质量指标，对各工序生产质量严格检测，分档分级判定，并与工人的分配挂钩；另一方面，工人对原材料和上道工序的部件产品拥有最终质量否决权，不合格者可拒用。这套方法使管理者与操作者都处在质量管理控制之下，调动了管理者和工人的两个积极性。
冰箱门上有划痕，并不一定影响内在质量，但美菱厂视为不合格产品。1990年5月，装配车间工人发现700台冰箱门拉手有色差，便要求退回，拒绝安装。一次，压缩机指标不稳定，经过改造后，工人才同意上线。
工人的“吹毛求疵”，保证了产品质量稳定。1985年至1992年2月，美菱厂共生产冰箱100万台，开箱合格率始终高达99.8％。厂里的冰箱返修线基本上没有运行。
美菱产品质量过得硬，是企业获得良好的经济效益的坚实基础。
美菱利益观——“肥水效应”
美菱迅速发展，跨入全国企业五百强。但此时，美菱的周围，亏损大户依然比比皆是，拉练厂、纸箱厂、电热器材厂、五金三厂、锅炉厂等五家企业，正日益成为合肥的财政包袱。美菱伸出援手，让出十分赚钱的配件产品，把五家亏损大户扶起来。
对肥水要不要流外人田，当时美菱厂内也有争论。美菱决策者说：作为企业国家队，发挥龙头优势，扶助困难户，带动地方经济，义不容辞。
1988年，美菱厂承包了停产近2年、负债350万元、工人只拿70％工资的拉链厂。他们出钱、出人、出技术、出设备，对拉链厂进行了全面改造，肥水流入了这块久渴的土地，2个月后，这个厂生产出了美菱配件冷凝器，到第4个月，工人开始拿全工资，第2年人均月奖50元以上，对拉链厂生产的配件，美菱每个让利1元。在美菱的滋养下，拉链厂还清负债，跃为合肥百万富翁。
对负债200多万元的合肥锅炉厂，美菱首先输血，让出了利润最高的冰箱蓄冷器的生产，接着又助其恢复造血功能，研制推出了新产品“美菱”牌抽油烟机，在市场上一炮而红，又推出了换代产品，锅炉厂至此“柳暗花明”。
1990年7月，美菱开始扶持负债700万、“银行躲着走”的特困户纸箱厂，为这个厂调入了一批经营管理人才，大刀阔斧地砍掉了几个污染环境的过时产品，注入资金改造了三条高档彩印生产线，在管理上，全套引入了美菱机制。纸箱厂迅速恢复生机，一年后产值达1400万元，利税240万元。
美菱放肥水养出一方沃土。几年来美菱扶植的五个亏损厂，都成了对国家有贡献的百万利税大户。现在，这些厂不仅获得了自我发展能力，而且成了美菱的得力助手。在美菱的一次次产品换代中，这些厂迅速改型跟进，保质保量及时提供优质配件。
厂长张巨声有如下见解：肥水要敢流外人田，封闭式经营是封不住肥水的，不把一定的肥水流出去，更多的肥水就流不回来。在与商界的合作中，美菱厂也充分实践了这一肥水观。
现在，合肥美菱电冰箱总厂联合美菱家电研究所、合肥空调器厂、合肥纸箱厂、合肥电冰箱配件厂和美菱大厦等多家企业，组建了合肥美菱股份有限公司。今年上半年，这个公司建立了安徽省第一家中外合资美菱经济开发区。目前在这个开发区内，一个工业小区、一个商务中心、一个娱乐中心、一个生活服务中心正在建设中，一批合资项目已签约。