路，就在自己家门口 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：东西南北中采访思絮⑩

　　路，就在自己家门口
本报记者武春河清宪
国有大中型企业的根本出路是建立现代企业制度，使企业真正做到产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学。然而，统观国有大中型企业的现状，又不免使人感到困惑。目前，除近３０％好的和比较好的企业具备向现代企业制度过渡的条件外，许多企业尚处于为生存而苦苦挣扎的状态，就不用说那部分濒临破产的企业了。
怎么办？在东北采访期间，大家议论最多的是这个问题，摆在东北三省各级领导面前最大的难题也是这个问题。
其实，这个问题，东北人自己１５年的改革实践已经做出了回答：路，就在自己家门口。我们从东北三家企业的变化中更深切地感受到了这一点。
一家企业在黑龙江，叫哈尔滨轴承厂，是个近二万人的大企业。厂长马继波敢想敢干，很有远见和魄力。他有一句名言：“改革不敢迈步就是因为怕。”怕什么？不言自明，用不着一一列举。哈轴搞了股份制，搞了中外合资，去年利税达到１．５亿元。老马的成功就是“不怕”，就是邓小平同志提倡的敢试、敢闯、敢冒。老马大刀阔斧改革企业内部制度那阵，他老伴都怕了，说他神经有毛病。但是，他顶住了。他抓住实行股份制这个好时机，一下子裁减冗员４３００人，３２个厂内机构砍了１８个。人员精了，责权明了，劳动效率和经济效益都上去了。但他又不是傻大胆、猛张飞，而是心细得很，被裁减下去的职工仍然按月发工资，组织开发第三产业，也鼓励自谋生路，保证了社会稳定。他认为，一些“病”得很严重的国有大中型企业该动大手术的，就得动大手术。当厂长的怕这怕那，就什么也干不成，企业永远也搞不活。我们觉得，哈轴老马说的和做的，很有现实针对性，哈轴之路也是众多大中型企业的必由之路，关键是敢不敢迈出第一步。
另一家企业在吉林，叫珲春金矿。本报已于２月１７日作了报道，详情不必再述。二年前，这家企业因资源枯竭已无法生产。按理说，他们若躺在国家身上要饭吃，理由最充分，但他们没有这么做。矿长叫关键，是个３０多岁的青年人，硬是采取“化整为零，分路突围”的办法，带领全矿１０００多名职工杀出一条企业振兴之路。他们用的是军事术语，说明这个矿上上下下，确有一股战斗精神、战斗意识。他们把自己置于一种“不求生则必死”的战斗状态下，决心背水一战。这种紧迫感和责任感难能可贵！当然，对于那些不景气的企业，各级政府有责任帮助它们，但企业绝不能认为躺在政府怀抱里等着喂饭吃是天经地义的。一些企业一年没搞好，两年没搞好，十年、八年过去了，还是搞不好，无论用什么样的客观理由为自己辩护恐怕都显得苍白。珲春金矿的经验是一面镜子。
第三家企业在辽宁，叫营口冷藏箱总厂。１９９２年底新上任的厂长叫盛东升，也是个不满４０岁的青年人。他到“营冷”任厂长之前，已使两家企业扭亏，这是他经营的第三家企业。盛东升上任前，“营冷”生产的辽河牌电冰箱，也曾在市场上有过一段辉煌的记录，但后来就不行了，工厂效益很差，已连续几年亏损。盛东升上任后，第一步就是狠抓基础管理。在寻找企业亏损原因时，他有一个公式：“人的‘亏损’→管理‘亏损’→经济亏损”。他认为，企业亏损首先是人的知识“亏损”、观念“亏损”、精神“亏损”，从而造成管理上的“亏损”，最终导致企业的经济亏损。因此，他十分重视人的因素，从基础管理抓起，苦练内功，进而开发新产品，在很短时间内便使企业起死回升，去年实现利税１０００多万元。据行家估计，目前亏损的国有大中型企业中，相当大的一部分是由于管理不善造成的。盛东升认为，改革是实现更高层次的科学管理。为企业深化改革创造条件，必须首先抓好基础管理。盛东升用自己的实践证实了他的公式。“营冷”的经验（本报将详细报道）触到了许多企业的症结，也使我们更深刻地理解了“事在人为”这句古老成语的内涵。
像以上这三家搞得好的国有大中型企业，在东北数以百计，如果能把它们的经验总结起来，便是一笔巨大的财富，也就找出了千百条使企业走出困境、走向现代企业制度的具体途径。因此，是否可以得出这样的结论：不要总坐在自己所在的那个小圈圈里苦思冥想，也无需眼望南天而兴叹；迈开双脚，路，原来就在自己的家门口！
本报开辟的“东西南北中采访思絮”专栏至此结束。我们衷心感谢读者对这个专栏的关心、支持和热情鼓励。　　　　　　　　　　　
　　　——编者