邯郸农行建立激励约束机制职工有危机感基层行社也有经营压力 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　邯郸农行建立激励约束机制
职工有危机感基层行社也有经营压力
本报讯河北省邯郸市农业银行打破银行内部“大锅饭”体制，建立起激励、约束机制，职工有了危机感，基层行社有了经营压力，全行向商业银行转化迈了一大步。到今年６月底，该行各项存款余额达６２．９亿元，两年半时间就增加了２５．４亿元；及时发放各项贷款，有效地支持了当地农村经济发展。
为彻底打破银行内部的“大锅饭”体制，１９９２年，邯郸农行开始建立“三个机制”：一是改革机构设置，建立岗位制约机制，本着精简机关行政、充实基层业务的原则，把分行机关１７个科室精简为９个，人员由１３０人精简为９８人，增设７个经营性机构，实现了分行机关由管理型向经营管理型的转变。二是改革人事劳动工资制度，建立激励驱动机制。对科股长、所社主任、储蓄所主任变委任制为聘任制。对行社和储蓄所职工改固定制为聘用制，落聘下岗以至辞退。并按照“工效挂钩”原则，对银行、信用社和储蓄所职工分别实行“工奖捆浮”、“弹性工资”和“效益工资”分配制度，使干部职工有了危机感、紧迫感。三是强化业务检查，建立监督约束机制。
在“三个机制”改革的基础上，从去年起，邯郸农行又推出了“四自”改革方案，建立了以县支行为主体的“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”经营新机制，彻底打破基层行吃上级行“大锅饭”局面。原亏损大户永年县支行从工作量化考核和推行营业所独立核算入手，调动基层营业单位职工的经营积极性，收息额较去年同期多增８０７万元，大部分信用社实现扭亏为盈。（郭莹吕凤波岳竹民）