人才和技术是提高企业竞争水平的关键 [复制链接]

第11版(市场专题)
专栏：

　　人才和技术是提高企业竞争水平的关键
　　施继兴（东方通信股份有限公司董事长）：东方通信及其前身企业经过8年来的艰苦拼搏，自强奋进，终于把一个名不见经传的4000万元产值及2000万元资产的作坊式生产企业，迅速改造并创建为拥有近50亿元产销额及19亿元净资产的中国通信产业“大哥大”。8年中公司产业规模扩大100余倍，国有资产净增约80倍，是中国通信产业中规模最大的国有企业。
　　企业间的竞争，说到底就是人才的竞争。一个高新技术企业，没有大量高级人才支撑，就寸步难行。为此，我们拟定了“人才先导，科技兴业”的治企方针，要求各部门和各级干部全面贯彻落实。我们不惜代价引进人才，不拘一格使用人才，不同寻常培育人才，想方设法激励人才。目前集团近3000名员工中专业人员比例超过60％，其中高级职称人员和硕士博士研究生200余人。
　　有一流的人才，才会有一流的技术，一流的产品。我们拥有从模拟到数字的10个机型的手机产品，能提供所有的移动通信电话基站系统的产品与工程服务。近5年来，东信有30多项产品获得部、省级各类先进奖励，多项产品填补国家空白，特别是移动电话手机和基站系统设备技术引进的成功实施，填补了国家移动电话产品空白。我们对于引进移动电话先进产品制造技术的消化、吸收和运用达到外企水准。摩托罗拉蜂窝电话手机部总裁李之柏博士，在我们国家计委和原邮电部官员面前直言：东信公司生产的同类手机质量，比天津独资厂和英国原装货的质量还要好。现在，我们的劳动生产率已经超过了摩托罗拉公司在中国的独资公司的水平。
　　嵇智源（巨龙通信设备公司）：巨龙公司研制成功了我国第一台大型数字程控交换系统———HJD04机，1992年进入工业化生产。在此之前，我国所用交换系统全部被国外大公司垄断。04机首先在军队和铁路等专业通信网上运用，打破了国外的垄断，平抑了外国交换机的价格，一年为国家节汇20多亿美元。此后逐渐推广到中小城市。到今年4月，04机已生产销售超过1400万线，用户遍及29个省区市及军队和铁路系统等专业通信网。网上运行总量占我国城乡电话网部容量的12％以上。有自己独特的技术和产品，就能占领市场。
　　研究市场创造市场
　　李强北（海尔集团公司）：海尔集团保持了较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的作法就是在研究市场、开发新产品上下大功夫，下真功夫。目前海尔有27个系列7000多个规格的产品，在国内外拥有庞大的销售网络。
　　近年来，海尔适应市场逐渐细分化、个性化的需要，开发不同需要的产品，不断创造出新市场。如在北京非常好卖的冰箱，拿到上海就卖得不太好，而1000元以下的小冰箱在上海受欢迎，因为上海市民的住房都比较拥挤，海尔就为上海设计了一种小王子冰箱，深受欢迎。我们认为，企业要不断地去开发新的市场，在大家都争一块蛋糕时，你设法另做一个蛋糕。
　　武汛（郑州铁路局党委副书记）：铁路企业在市场竞争中面临困境的一个重要原因，是改革滞后，体制不顺，机制不活。我们在运输的组织上，以市场需求为导向改革运输计划管理体制，下放了要车计划审批权限，缩短了计划审批周期。在全国铁路率先成立了营销管理处，今年又进一步改革，在原运输、基层单位普遍设立了营销机构，配备了4000多名营销人员，初步形成了以分局为主体，站段为前哨，全方位适应市场的客货营销网络。同时努力开辟新的经济增长点，积极参与全国性、区域性大市场的开发，展开了跨行业加工、商业贸易、货物仓储、建筑安装、旅游服务、房地产、农牧渔等10多个行业的多种经营。目前全局已有3．5万人从运输主业剥离出来，从事多种经营。今年上半年，全局多种经营实现利润1亿多元。
　　陈学（长城润滑油集团）：长城公司坚持多级化高档化和系列化的方针，瞄准国际先进水平，跟踪国内外油品的升级换代趋势，增加产品的技术投入和科技含量，以高科技投入来保持名牌。其中最具代表性的是1997年最新推出的获得美国API质量认证的世界最高级别的SJ汽油机油和国内最高级别的CF4柴油机油，这些新产品为企业创造了新的经济增长点。
　　张春南（邯郸钢铁集团）：市场不旺是企业面临的共同问题，但企业自身的管理水平不同，结果就不同。去年以来，钢材市场的困难是大家有目共睹的，邯钢继续在以成本否决为中心的管理上下大功夫，企业效益下滑得到有效制止。邯钢兼并了几家大型企业，都获得了成功，主要就是输出有效的管理方式。在学习邯钢经验时，有人认为学不了，问题的关键是看你是否敢动真格的去学，看厂长经理是不是敢得罪人，敢下苦功夫。从邯钢的管理经验看，如果企业都能认真地推行邯钢的管理经验，一大批企业的效益就能上一个台阶。
　　王聪（雅戈尔集团公司）：中国服装企业85％以上是乡镇企业，管理观念和管理方式大多比较落后。服装企业对全国以及各地的服装消费缺乏调查了解和预测，以至新开发的产品不能适销对路。解决这个问题，关键在于营销观念的树立和舍得投入。服装企业普遍不善于对消费潮流与方式进行引导，因而这也是销售难的一个重要原因，需要高水平的市场策划人员进行长期而艰苦的运作。雅戈尔集团在前几年一直提倡“在发展中提高”，从去年开始，就把这个思路调整为“在提高中发展”，并把1998年定为管理年。
　　丁状猷（辽河石油勘探局）：作为企业的经营管理者，特别是主要领导，越是在企业进市场、矛盾和困难多、工作压力大的时候，越要认识到往往是最有利于推进改革、转制、管理，寻求新的发展机遇的时候。
　　从今年2月到4月，辽河油田两次召开职工代表大会，果断出台了一整套适应新情况的政策和措施，确定了积极主动寻求面向市场求生存、求发展的新路子，提出确保生产、经营、职工整体利益的三大目标：实施以进入市场为目标的“转轨工程”，以控制投资降低成本为中心的“管理工程”和以转岗分流为重点的“配套改革工程”。全油田各级干部和职工经受住了前所未有的市场变化的锻炼和考验，生产经营、改革管理、对外合作等企业各项工作生机勃勃。上半年实现了时间过半，生产任务完成过半，实现利润2亿多元。
　　徐源（无锡小天鹅股份有限公司副总经理）：衡量产品质量好坏不能光靠部标国标，不仅是金牌银牌，最终最高标准应当是国际标准、用户标准。公司根据ISO9001国际管理标准，在每条流水线上建立了工序流转卡制度，每道工序完成后，由操作人员签字，有了质量问题随时能找到责任人，一次装配合格率从88％提高到99％。有了国际标准还要向用户标准靠拢。公司开发了上排水功能的洗衣机，配置了稳压装置，把抗撞击标准从30公斤提高到50公斤，凡此种种，都体现了用户至上，用户标准是最终的标准。我们认为，质量实质是科技含量和管理的体现，在预防上花费的代价比支付过失成本合算，生产无缺陷产品比返工和保修要合算。这条路走对了，还要继续走下去。
　　苏德文、吴欣（镇海炼化公司）：面对不利的市场环境，我们采取了积极的营销策略，适时调整内外销比例，上半年外销量减少25．7％，内销量增长32．5％。我们还根据市场变化调整了高附加值产品品种和销量，液化气、中间石化产销量分别增加67．4％和81．1％，尿素销量增加29．0％至34．6万吨，创历史最高。在内部管理上，继续严格控制各项成本费用，炼油单位加工费在折旧增加人民币7．39元／吨的情形下仍下降人民币0．11元／吨。以上措施有效地减少了不利影响，使公司经受了国内外市场的严峻挑战，尽管上半年盈利比去年同期减少，还是保持了在国内炼油化工行业的领先地位。
　　李有泉（东风汽车公司党委副书记）：面对严峻的形势，利润从哪来呢？我们认为，在进一步搞好促销、增产、增收的前提下，进一步掀起学邯钢热潮、强化内部管理、降低成本、从企业内部挖金山，是我们效益的一个重要来源。从三季度起，我们明确宣布了三十二条硬性措施，确保公司年度利润目标的实现。集中体现在三方面：
　　第一是促销保产。强化营销工作，确保全年销售汽车14．5万辆，力争15万辆；充分利用存量资产开发非东风系列产品，全年汽车配件销售产值再增加8000万元，同时降低应收账款8亿元。第二是降低成本。严肃财务纪律，强化各种基础管理，在年度预算的基础上，公司各单位下半年变动成本再压缩1％—3％；可控费用再压缩10％—20％；采购部门要择优择廉比价采购，切实降低采购成本。第三是厉行节约，节省开支。
　　放开眼界看经济适时实施全球战略
　　尹玉龙（科龙集团）：全球经济一体化的进程不断加快，企业如何调整自己的发展战略，将成为日后能否发展壮大的决定性因素。科龙已不满足国内冰箱业老大的地位，而是放开眼量，把视角转向全球市场。进入90年代以来，我们全方位地将企业推向国际化，包括总部移到香港，利用香港国际大港和世界金融中心的优势与国际接轨，首先将企业决策人的触角伸向国际市场；同时实现了B股发行上市并在日本办研究所，使科龙的技术创新与世界同步。
　　陈旭日、王璐（康佳集团公司）：关起门来搞生产已是不可能的了，必须面对国际竞争的形势，将来的发展可能是哪一个环节在哪里进行最合适就选在哪里，一个企业完全不必要集中在一个地方。我们也正在这样做。例如，开发中心选在美国硅谷，在俄国也有生产基地。而现在正在澳洲打广告，认为那是一个很好的市场，同时看到美国是当今世界第一个能采用数码电视的国家，而美国目前尚没有自己的数码电视，所以打美国市场。不光要做中国彩电的老大，而且还要成为世界名牌。现在在澳大利亚有57家商家在推康佳的产品。我们现在的布局正日趋合理，总部在东莞，信息中心在深圳，开发中心在美国，可以说各尽其用，选择了最合适的地方。
　　参加年会的代表观看东方通信股份有限公司产品。（附图片）