制度创新的生命力——记上广电建立现代企业制度的实践 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：打好攻坚战 开创新局面

　　制度创新的生命力
　　——记上广电建立现代企业制度的实践
　　本报记者 刘桂莲
　　以建立现代企业制度为目标，一九九七年，上海广电（集团）有限公司进行了资产大重组，探索多元化投资搞活国有大集团之路。两年过去了，一个脱胎换骨的上广电（集团）站了起来，开始进入快速发展的轨道。
　　资产重组，产权清晰的法人治理结构，搭起了大集团发展的坚实架构
　　一九九七年三月，上海对陷入发展困境的上广电进行跨行业、跨部门的资产大重组。投资主体由原来上海仪电控股（集团）公司一家全资改为上海汽车工业（集团）总公司、上海广播电影电视发展总公司、上海国际投资信托公司、上海实业（集团）公司和上海仪电控股（集团）五家共同持股，并由汽车公司相对控股。这一重组，不是简单的由一变五，而是彻底“拆除围墙”，上海仪电控股（集团）公司保留一部分股权，其余四家公司出资八点二九亿元，并按一定比例获得广电集团原有国有资产，五家投资主体以国有法人身份投资组建新的广电集团。这样，把广电集团从传统的行政隶属关系中解脱出来。
　　国有资产以国有法人资产形态出现，改变了过去政府投资“谁都在管又谁都不管”的局面。实力雄厚的上海汽车集团等五家投资主体，代表着不同的股东单位，他们相互之间不存在管理上的隶属关系，使上广电集团的出资者的人格化特征得以体现。上广电的董事、上海广播电影电视发展总公司总经理李广祥，谈到董事会各成员的责任时明确地说：“参与决策，不干预经营。”由各股东组成的董事会成员，都是来自企业，按市场规则办事，从关注自身投资出发，积极参与公司重大决策，集团的重大决策不再是“一言堂”，出资者地位得到有效确立。投资主体的多元化，也促使形成股东会、董事会与高级管理人员意见的多重结合，建立了相互制衡的约束机制，使决策、执行、监督三个管理层面更加清晰，为集团的科学决策提供了保证。对于这些变化，由董事会聘用、任期三年的总裁王成明有深切的体会：“老板”多了，但决策与市场更近了；经营者的责任重了，但任务目标明确了。
　　重组后的广电集团多元化投资主体明确，极大地推动了集团公司法人治理结构的建设。以资产为纽带，层次清晰的组织网络结构就此明朗：集团公司是有五个国有“老板”的多元化投资的国有企业；下有上海广电股份、真空电子股份两家上市股份公司；上市公司之下有各种多元投资的企业八十多家，其中金星彩电、永新彩管以及夏普、索尼、松下、休思、西门子、建伍、JVC等与跨国公司组建的合资企业近三十家。各级公司的责权明确，管理有序。
　　广电集团重组后，成为总资产达二百四十八亿元的大集团公司。集团的国有资本，从十二亿元增加到二十点九亿元。集团凭借这二十多亿元的国有资本，成功地控制和调动了五十五亿元社会资本，拉动外部资本达八十多亿元，国有资本“以一带七”，走上利用社会资金发展大生产的道路。
　　以体制、资金、实力的优势，推进产业重组，壮大新的产业，增强集团发展后劲
　　上广电的强强联合，及随之进行的相关企业的破产兼并、人员分流等改革，优化了上广电的资产结构，减轻了公司债务，补充了流动资金，提高了资产质量，企业负债率从80％下降到67％，为上广电的快速发展奠定了基础。上广电在这样的基础上，努力做好发展的加法和乘法。
　　1995年成立的上广电集团，虽然是上海家电行业最重要的企业，拥有金星彩电等名牌产品，但主要从事传统的家用电器和显像管生产，产品结构单一，许多产品从原技术密集退化为劳动密集，竞争力弱，1996年集团的上市公司广电股份亏损1．77亿元，为其配套的真空股份公司也陷入很大的困境。
　　资产重组增强了企业实力，为产业结构调整创造了条件。上广电从重组后的实际和集团的长远发展着眼，提出产业调整的目标是：以发展信息网络产品、家用电器、电子部件和汽车电子四大产业作为方向，实现产品在高新技术水平上的重组和产业升级，迎接全球知识经济浪潮。
　　集团充分发挥各投资主体在资金实力、融资渠道、营销网络和产业链的配套关系，采取剥离、转移、重组等方式进行整合，推进存量资产向战略发展产业积聚，同时，将通过资本市场得到的资金，集中用于集团战略发展产业，组建信息技术、汽车电子等公司，尽快形成能力，开拓和占领市场。其中，“三网合一”的网络产品已进入上海天际、金山等智能小区；汽车视听、驾驶、导航及环保等汽车电子产品，正在形成批量生产，DVD批量生产、手机国产化等一批项目正在建设。传统的家电产品，也进入了多媒体、数字化、平板显示、液晶显示、等离子技术阶段。随着产品的更新和营销网络的建设，一度萎缩的金星彩电，现在已打入1500多家大型商场。
　　结构调整使重组的潜能得到进一步释放，上广电集团的各项经济指标出现了明显变化。1998年工业产值为271．3亿元，比上年增长93．5％，利润总额完成7亿元，增长77．7％。1999年1—11月，工业总产值完成340．4亿元，增长40．7％，实现利润13．7亿元，增长了一倍。集团出口也以15％的速度递增，1998年出口创汇6．65亿美元，产品外向度已达25％以上，并在南非和阿根廷建立了家电生产基地。上市公司的实力增强，广电股份净利润从1996年的－1．77亿元增加到1998年的1．12亿元，每股收益从－0．31元提高到0．183元，真空股份每股收益也从0．0388元提高到0．215元。这样，两家上市公司又重新获得了从市场直接融资的能力。
　　建设开放的科技创新体系，给企业插上快速发展的翅膀
　　重组后，上广电变封闭式的科技开发为开放式的科技开发，利用社会力量，构建技术创新的新体系。集团副总经济师张奋说，新的体制会使上广电的每个领域都有成批的创新项目出现。1999年上半年，新品产值率超过40％。
　　如果说资产重组让上广电“站”了起来，那末，不懈的技术创新则让上广电“跑”起来。如今，集团的科技开发体系，形成了3个层次：集团公司本部，建立技术开发中心，作为整个集团实施产品战略的开发基地，同时，在美国建立两个设计公司，借助“外脑”和引进先进技术，为上广电各研究部门提供技术支撑，推动集团在高新领域的发展；在集团下属的一些新兴重点企业，设立开发中心和专业实验室，充分利用院校、科研院所的开发能力，3—5年形成新的市场，培育新的经济增长点。如网络多媒体、高清晰度电视，通过这些产品，带出关键器件，带出专业技术，并带动生产技术的革命化；最接近市场的企业，像金星电子公司的技术开发中心、真空公司的平板显示开发中心，合资企业的开发部门，针对千变万化的市场，迅速作出反应，做好成熟产品的提升。
　　集团还建立起新的技术创新投融资体制，用来支持创新项目的开发。集团的中长期开发项目由集团建立的“科技开发基金”拨款投入，首期就拨出5000万元，用于高清晰度电视、全数字投影电视等高风险项目，抓好核心技术的攻关和前沿产业的开发，形成自己的知识产权。列入集团重点发展计划、产业化前景明显的项目，集团则给予贷款支持，重点支持的DVD机，已形成批量生产并销往欧美地区。对市场容量大、技术较为成熟的产品，以承担单位为主。多种渠道开发资金的投入，保证了科技开发的完成。
　　通过高科技项目从市场引进人才，大大提高了上广电的人才层次。仅1999年，集团就引进博士生6名，硕士生36名，本科生300人。这些人才短短几个月就开发出具有国际水平的有线电视电缆、调制解调器、“LCD监视器”等一批高科技新品。新组建的广电信息技术公司，大胆聘用归国博士担任总经理，同时引进包括管理、金融、法律等人才，形成学历高、年龄轻、充满活力的人才群体。通过用人机制和分配机制的改革，实施按销售收入比例提成、特殊贡献者重奖、技术参股、期权期股等方式，形成责权利相统一的机制，形成人才流得进、留得住、流得出的局面。
　　上广电的改革，一直得到上海市委、市政府的重视和关注。坚持现代企业制度改革方向，上广电已取得很大的成绩。今后，面对产业重组和管理重组长期目标，还要坚持进行各个方面的改革，夯实发展基础，走出更坚实的步伐。