踏上均衡生产的第一步——记沈阳重型机器厂的计划管理 [复制链接]

第2版()
专栏：

踏上均衡生产的第一步
——记沈阳重型机器厂的计划管理
陆超祺
编者按：沈阳重型机器厂的生产特点，是品种复杂、规格繁多、每种产品的数量很少，因而生产计划经常变动。在这样的工厂里，编制作业计划、组织均衡生产是有很多困难的。但是他们深入钻研生产情况，发挥创造精神，终于初步摸索到如何编制作业计划的一些方法。现将他们的经验介绍如下，供各厂矿研究参考。
击破两种固定的见解
沈阳重型机器厂的生产特点是：品种杂，规格多，数量少，变得快，要得急。这给实行计划管理带来很多困难。他们今年一共要生产二十五种产品，有的重四百公斤，有的重至一百三十吨；有的一天可以制造两百个，有的一个要制造九十天；每一种机床所担负的加工部件很杂，编作业计划确定机床任务时便很困难。其次，每种产品要的数量少，有些产品只制造一台，任务变得快，使工厂经常处于试造新产品的状态。而每变一次产品，原材料、图纸、工具、卡具等都得变换。结果生产前准备工作不容易做好，工人的技术水平也不易提高，这都给贯彻作业计划增加了困难。最后，由于产品变化多，按产品类型组织工段、小组也困难。因此，人们对这一类的工厂，历来就有两种比较固定的见解：产品又杂又不固定，不能实行计划管理；产品经常变化，不能组织联合工段。其结论便是：在这种工厂里，生产上严重的不均衡现象是不可避免的。
现在，这两种见解已被沈阳重型机器厂初步实行计划管理成功的事实彻底推翻了。
沈阳重型机器厂从今年六月份起，开始通过编制与贯彻机械加工的作业计划来加强计划管理。工作的步骤是从机械装配开始，然后确定机械加工的生产周期，再确定锻件和铸件的生产周期，使上下衔接。这种做法和其他机械厂是一样的。所不同的是他们采取了适合自己生产特点的措施。
把复杂化为简单
上面已经说过，品种杂、规格多，使编制与贯彻作业计划增加很多困难。因此，为了便于编制与贯彻作业计划，首先必须把复杂的产品种类和规格，在组织生产的过程中使其简单化。为此，沈阳重型机器厂采用了两个办法。一是根据订货期限和生产周期，把产品分期投入生产，改变了不仔细计算，想做什么就做什么的习惯。采用了这种新的做法，七月份机械加工的产品只有十二种，与全部产品二十五种相比，已经简单的多了。
二是按设备大小类型，组织大型联合工段，小型联合工段，标准件联合工段。这是主要的办法。原来的工段，除了有一个专门做三百匹马力空气压缩机和二十匹马力粗碎机的联合工段外，都是按设备种类划分的，即一般人所说的“机群式的工段”。这种工段组织形式对编制与贯彻作业计划都不方便。因为每一个工段所担负的加工部件，大小规格都有，在产品又杂变化又多的情况下，要编制正确的作业计划是不可能的。同时，又由于每一个工段在整个部件加工过程中只担负一个工序，工段长在执行作业计划中便没有独立负责的职权，往往不大考虑下一道工序（工段）的困难。这便很容易造成上下工序脱节，延长部件的周转期。根据六月一日至二十日的统计，部件的周转期平均比实际加工时间大二十倍，最大的竟达八十倍以上！在这种情况下，即使有了作业计划，又将怎样保证它的实现呢？
现在沈阳重型机器厂在机械加工车间按设备大小类型，组织大型工段，小型工段和标准件工段，把各种产品的大部件放在大型工段加工，小部件放在小型工段加工，标准件放在标准工段加工。这种工段组织形式，既适应产品经常变化的特点，又使部件加工不跨工段。每一个工段所负担的加工部件，数量少了，规格简单多了，因而编制工段的作业计划就容易得多。由于部件加工在一个工段里完成，工段长便对各个工序负责，上下工序便能衔接。这便给加强工序管理创造了条件，便于计划的实现。
作业计划要适合产品复杂多变的特点
产品杂，就决定了每台机床所担负的加工物是多种多样的。产品经常变，便给原材料（铸锻件）、图纸、工具、卡具的供应带来许多困难。有时候，在编制车间、工段作业计划时，铸锻件、图纸、工具、卡具等的供应还没有具体的日期。根据这两个特点，沈阳重型机器厂编制机械加工的工段周（旬）作业计划时，就注意：
一、把全部需要加工的各种产品的部件，按大小及不同的规格加以分类，确定负责加工的工段和机床。把一个部件从车到刨……整个加工过程，都具体确定其生产作业线。这样，才能保证上下工序衔接，使部件按计划指定的机床流转而不致于混乱，从而便于对工序的掌握，缩短部件的周转期。然后，按产品单位需要的部件数量，核算设备能力负荷，看看任务所需要的工时与实际机床的有效台时是否平衡。在核算时，像别的工厂一样，要考虑设备的检修，劳动力的配备，开动班次，平均先进定额等等。然后按任务需要，调整设备负荷。能力盈余时，可以增加临时任务，或减少班次；不足时可以增加班次，或者利用其他机床来代替。
二、因为每台机床在周（旬）内所负担的加工物是多种多样的，所以在部件定机以及平衡设备负荷以后，还必须根据铸锻件、图纸、工具、卡具的供应计划，根据装配的程序，进一步确定每台机床的生产顺序，即规定其先加工什么，后加工什么。这才能避免部分工人先做好干的活，后做不好干的活，保证加工与装配衔接。
但是，由于铸锻件的供应在编周（旬）作业计划时，还没有肯定的具体时间（这主要是因产品多变，准备时间匆促之故），以及对在制品一时还掌握不住，周（旬）作业计划只能规定部件先后加工顺序及其生产作业线，至于工序之间的衔接是没有具体时间规定的。它还不能成为每一台机床、每一个工人每日活动的具体行动纲领。因此，计划员还必须逐日根据生产科发来的材料票（代表铸锻件）和上一道工序转来的工程票（代表在制品），以及机床任务分配计划来编机床逐日作业计划。这种计划必须在加工前一天发给工人，以便工人提早做生产准备工作，减少非生产时间，从而提高生产效率。
皆大喜欢
此外，沈阳重型机器厂围绕着编制与贯彻作业计划，还逐步建立与健全了组织机构，特别是基层单位的组织机构。温玉和厂长把这个工作叫做生产建设的百年大计。现在已经做的和正在做的，是加强了工段的领导，建立了工段的管理组织。过去，工段里只有一个或两个工段长。计划员、调度员、技术员，甚至记录员都集中在车间里。这些人都是在白天上班的。夜班工人有事找不到工长；生产出了问题找不到技术员，调度、记录也没有人管。因此，不仅是生产率比白班的低些，就是劳动纪律也松懈些。现在，在一车间（机械加工装配车间）的每一个工段里，都配备了一个总工段长，三个值班工长，配备了技术员，计划员，和值班调度员、记录员。此外，还在工段里建立了生产前准备工作制和工地服务制。这种制度的目的在于减少工人的非生产时间。保证工人把八小时都用在生产上，从而提高生产效率。
沈阳重型机器厂一车间实行逐日按机床负荷编制作业计划，是从七月二日开始的，而根据机床大小组织联合工段，则从七月十六日才开始，距我去沈阳重型机器厂的时间不过四、五天。这只是迈上均衡生产的第一步，距离计划管理的最终目标还远得很。但是，根据我和工段长，车间主任、计划员、调度员等人的谈话来看，他们对这样做法，是皆大喜欢的。计划员说，有了作业计划后，与调度员、工段长的联系密切了，逐渐掌握了实际生产情况。记录员认为有了作业计划后，每日得填写实际情况，责任心加强了。同时，事先能了解工人次日的任务，工作较方便，记录时不用临时问了，觉得这样顶好。调度员认为有了作业计划，检查计划执行与调度任务都有了谱，不像以前那样盲目跟装配工人跑了。工人们认为能提前一天知道生产任务，可以提前做好工卡具的准备工作，不像过去那样随来随干，弄得手忙脚乱，造成一些不必要的中断工时了。车间主任说，由于工段长、计划、调度等管理人员各有职责，他的工作轻得多了，不像以前那样，事事都找他，而他事事都做不好。对于生产的情况也比较清楚了。譬如说，通过作业计划的贯彻，知道经常破坏作业计划实现的因素了。这些因素属于车间外部的有：锻、铸件加工留量太大（如四百公斤空气锤有一个部件，按材料规格，只留十五糎厚的加工量，却留了三十糎），使实动工时超过计划工时；生产科发来的料票（表示有什么材料）不准确，往往有许多“空头支票”——工人去领料时才发现半成品库里没有料；设备动力不能按计划完成检修任务，有时候质量不好；检查科检查质量不够负责，有些锻铸件检查科认为合格的，但在加工中却发现不合格，浪费加工时间。属于车间内部的，主要是劳动纪律松懈。如在七月十日那一天，有一个小组的六台机床只开了三台。
这些问题，也说明了以加工装配车间为重点搞作业计划是对的，但不能把它孤立起来，必须通过编制与贯彻作业计划，推动别的车间及科室改进工作。沈阳重型机器厂正在朝这方面努力。