郭桂华效应 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　郭桂华效应
胡文军
在荆楚大地，郭桂华的名字几乎家喻户晓。他在湖北车桥股份有限公司任董事长兼总经理的１０年间，使这个仅１６０万元资产的小作坊式小厂的固定资产和产值分别增长了４７倍。去年企业销售收入突破１．４亿元，利税达１４００余万元，今年１至１０月，公司产销又达亿元，效益居全国汽车零部件行业前列。企业的飞速发展被人们称为“郭桂华效应”。
　　负债技改
１９８４年４月，郭桂华到湖北车桥股份有限公司上任，看着稀稀拉拉趴着的几十台设备、单一的产品和少有热情的职工，他决定负债进行技术改造，开发“东风”系列新产品，营建“出口、配套、维修”的市场营销体系，让企业走专业化、大规模道路。
１９８６年，郭桂华力排众议，冒着掉“乌纱帽”的风险为仅２００余万元资产的企业借款近１０００万元，引进了国际上较为先进的美国格里森齿轮加工设备，提高了主导产品ＥＱ１４０主、从动螺旋锥齿轮的质量和产量，奠定了企业的发展基础。
“七五”期间，他和财务副总经理一起东奔西走，筹资近２０００万元投入技术改造。进入“八五”后，郭桂华再次冒险，负债３０００万元进行技术改造，引进了美国格里森双曲面齿轮机、奥地利艾协林公司可控气氛热处理生产线等先进设备和项目。１０年来，湖北车桥股份有限公司走引进和自我改造的道路，相继建成了ＥＱ１４０型前后桥总成、减速器总成、差速器总成和农用运输车等１０条专业生产线，企业形成了年产各类前后桥总成１０万台套、各类汽车齿轮１５万件、农用运输车３０００辆的生产能力。
１０年后，郭桂华梦牵魂绕、苦心构筑的营销网点已遍布全国，１８０余个新老产品源源不断销往全国各地。企业获得自营进出口权后，他又把更多的产品推入了日本、新加坡、巴基斯坦、泰国等国际市场。
　　　　痛换机制
观念新则企业兴。郭桂华锐意改革，连连推陈出新，为企业建立了一个被人们誉为“车桥模式”的新机制。
１９８６年，郭桂华推出了当时堪称惊人之举的三项制度改革：对中层以上干部实行聘任制，考核不合格者予以解聘；针对不同部门和岗位实施多种分配方案，收入向一线工人和有贡献人员倾斜；实施全员劳动合同制。从１９８６年至今，已有包括他爱人和两位副总经理爱人在内的３００余名员工被“炒”离岗，有包括一名副厂长在内的３０余名中层以上干部被解除职务，企业内部形成了“上岗靠竞争，收入靠贡献”的良性循环。
１９８７年，他决定“分裂工厂”，实行厂内模拟市场。企业内设立内部银行，各车间、分厂实行内部独立核算，各单位之间物料转移视同市场上的买卖关系。此举一出，各单位由过去只重产量，转而产量、质量、销售、成本并重，形成了人人关心市场，个个关注效益的局面。
新体制给企业带来了勃勃生机，企业效益连续１０年雄居荆州地区机械行业榜首，连年被评为湖北省机械行业效益先进单位。
　　　　节俭、勤奋及其它
出差时，郭桂华“小气”得令朋友吃惊：住小旅馆吃小餐厅打面的。但他也有一掷万金的时候：十年来，他掏出２００余万元进行智力投资，委托武汉工学院、宜昌大学等高等院校为公司培养了２００余名大中专毕业生，并率先购入数十台计算机用于工程图纸设计，在生产管理、行政管理、财务管理等领域广泛应用计算机辅助管理。
１０年来，“郭桂华效应”造福一方。他采取委托经营、技术指导、就近选择配套件等方式带动了当地１７家工业企业发展，促使当地形成了以汽车工业为主导的工业体系。　２０年企业“老板”的经历，使郭桂华誉称满载：全国五一劳动奖章获得者、湖北省劳动模范、湖北省明星企业家、湖北省优秀承包经营者、湖北省青年企业家协会副会长等等，而谈起管理经验，他却说得平平淡淡：“几乎每个人都能管好企业，关键看其责任心如何。责任心差，可潇洒一时；责任心强，则可风光企业于世。”