一位大学理论教员出身的厂长，五年内接手三家亏损企业，均在短期内改变面貌，赢得了社会的关注和赞扬。请看——钟沛扭亏 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　一位大学理论教员出身的厂长，五年内接手三家亏损企业，均在短期内改变面貌，赢得了社会的关注和赞扬。请看——
钟沛扭亏
薛许娟
现年３９岁的钟沛，１９８２年毕业于南京大学经济系，先后在江苏工学院管理系、省委党校管理教研室当教师。在研究经济理论的过程中，他十分渴望到大市场中验证一下自己的研究成果。
１９８８年１２月，南京市二轻局公开向社会招聘南京标牌厂的厂长。当时，钟沛连什么是标牌都不了解，他向二轻局的内外各个层次作调查，向各界人士请教，对“南标”进行了一个从里到外的剖析。结果，他那近两个小时的竞标演讲从投标动机，企业的现状，发展的可能机遇，拓宽产品销售的规划，职工的收入增长，到党、政、工关系的协调，讲得有胆有识，博得了全场喝彩。“南标”３００多个员工代表和２０多个评审委员全票通过钟沛中标。
１９８９年１月，钟沛走马上任南京标牌厂厂长，当年扭亏为盈，接着使企业各项经济指标渐渐跃入全国同行业前列。１９９１年７月，钟沛被调到累计亏损９００多万元，已经基本停产的国有大型企业——南京木器厂当厂长。他上任当季就实现扭亏，随后两年工厂效益连续翻番，成为行业税利大户。今年５月，钟沛又兼任另一家亏损企业——南京衡器制造公司经理、党委书记，整治不足一月，也很快使企业的销售额达到第一季度的销售水平。
钟沛的治厂经很多，关键还是他有胆有识，敢说出自己的新观点，敢接受实践的验证，敢动真格，敢担责任。虽然他上任的三个厂都面临着扭亏为盈的相同目标，可具体的管理方法却根据各厂的情况而定，各具特色。例如，“南标”的特点是最先在南京试行营销人员的“五取消一挂钩”；“南木”的特点在国有企业中率先推行“财产抵押、租赁承包”，迈出了产权制度改革的第一步；“南衡”的特点是首创与代理商利益共享的工商联手的营销机制。这些得力措施都是他将理论付诸于实践的体现，是胆与识的统一。
“改变不是为了应付上面，对付下面，而是为了让企业适应市场。衡量改革是否到位，标准也只有一个：企业的机制是否符合市场规律。”这是钟沛的企业改革观。
“南木”曾是南京市国有企业第六亏损大户、全市２３家特困企业之一，企业元气大伤，职工士气大损。１９９１年７月，钟沛大胆地按照市场高效运转的规律，进行企业内部分配制度、用工制度、劳动保险制度的改革，把南木１５００名职工推下“海”，让他们到市场竞争中去寻找自己合适的最佳位置，实行竞争上岗制度和严格的考核制度。谁违反制度，谁自砸饭碗。３年来，已有４０多人因此而被“请”出“南木”。
钟沛认为，企业的每一个细胞都必须具备活力并搭着市场的脉搏而跳动。只有这样，企业才能走向兴旺之路。企业的细胞就是一个个分厂、一个个车间、一个个班组。怎样让这“一个个细胞”充满活力？钟沛将产权制度改革从企业内部开始模拟实施。今年初，“南木”率先推出将国有资产模拟切块，租赁承包这一重大改革。南木７０００万元的资产被切成２４块，以年租赁费１０６３万元的合同形式租赁给各分厂厂长、商场经理。“南木”把合资企业、乡镇企业、私营企业的各种机制的优势“嫁接”到国有企业上，创出了国有大、中型企业适应市场竞争的新机制。如今，“南木”终于发生了天翻地覆的变化，今年全厂销售收入将达到１．２８亿元，利税突破７００万元。