新机制走进“美菱” [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　新机制走进“美菱”
本报记者王清宪
７０万元起家，１０年时间，产值达到１０亿元，利税达到１．４亿元；“美菱”冰箱由名不见经传，成为国优产品，在全国几十家同行激烈竞争中销量第二；人均创利税近１０万元，连续６年进入“中国出口５００强”先进企业之列……
关于美菱股份有限公司的这些报道已经不少了。见到总经理张巨声，我说：“我想与您探讨一个问题——企业怎样通过自身努力，推进经营机制转换。”
“我对这个题目有兴趣”，张巨声欣然同意。
　　　　企业是主体
国有企业经济效益普遍说来不够理想，有很多、很复杂的原因。但是，有一些效益不佳的企业，言必称机制不行，似乎责任全在机制，而机制是与企业自身无关，完全独立于企业之外的一个东西。
张巨声认为，机制固然有外在环境条件问题，有政府方面的原因，但机制是要建立在企业中的。企业只抱怨客观，不研究自己，新机制怎么能跑进企业来？
自主经营是一个大概念。这个概念的层次很多。如果认为非达到对生产经营事务全部自主决策这个境地，企业才算有自主经营的权力，那么，大多数国有企业还是有距离的。但是，自主经营是一个逐步实现的过程。又有谁能说现在自己的企业是完全不自主经营的呢？
张巨声是从这么一件事说起的。１９８８年夏天，当全国冰箱“热销”到不制冷也有人抢的时候，他们却预感到“滞销”将要到来。于是，在有的厂家“萝卜快了不洗泥”时，他们根据对北方市场的调查结果，断然决定投入３０万元研制开发１８１型大冷冻室冰箱。结果，１９８９年，当全国不少冰箱厂家产品积压，美菱的“１８１”却在市场上大放光彩，美菱的销售量由全国同行业的第２０位一跃而成为第５位。
这种研制、开发、生产新产品的权力，现在没有人再把它当做“自主经营”看了。而在张巨声看来，这恰恰就是问题的所在。不少企业条件很不错，多少年连一个适销对路的产品都找不到，企业效益可怜得让人伤心。但一开座谈会，厂长也是张口一个机制问题，闭口一个机制问题。机制转换当然还没有完全到位，但比起１０年前来，大多数企业采购、销售、定价、投资、分配等不少方面的权力不是已经很“自主”了吗？可是，结果怎么样呢？有些企业对得到的权力看不见，也不会用；没得到的权力又成了抱怨的理由。新机制在抱怨声中是建不起来的。还有用人问题。美菱从小到大的１０年时间里，中层干部换了１００多个，几乎所有的部门都有换下来的。没有人吵，没有人闹，甚到没有人觉得是什么机制转换的问题，似乎一切本该如此。这主要是因为他们创造了一种考评干部业绩的“灰度评分法”，这个办法全是企业根据自己的情况摸索出来的。张巨声说，他们也谈机制，但更注重研究自己的问题。对企业来说，新机制不是一个抽象的、概念的东西。把自己看作新机制的主体，研究自己的问题，解决自己的问题，一点一滴，一脚一步，看上去很琐碎，却是在进行机制的重建。政府职能当然也要不断转变，但无论何时，新机制都不是谁给予企业的一个现成的东西。
　　　　发展是杠杆
“１９９２年，美菱进行股份制改造后，是不是企业的自主权更大了？”我问。张巨声说：“不能这么说。美菱如今所有的权利，股份制改造之前基本上都有了。”“那么，作为一个国有企业，从１９８３年至１９９３年，１０年跨度，大环境很不一样，你是怎么样一步步地得到了那么多的自主权的呢？”“靠发展！”张巨声回答得干脆。
１９８３年春天，张巨声从合肥市经委来到合肥二轻机械厂时，这个厂已经瘫痪。当他做了充分调查决定转产电冰箱时，遭到不少人的反对，因为当时全国已经有几十家冰箱生产厂家在市场上颇有名气；上级主管部门也没有钱投入。张巨声认定目标就孤注一掷，自己靠关系借了７０万元，调动技术人员自行设计、自行调试、土法上马。这时，不少人，包括原来二轻机械厂的人都有气，也有人告状。但是，１９８４年年底，一结算，产值４０４万元，利税３４万元，纯利２５万元。没有人再非议，上级部门也没有来调查那些告状信。不仅如此，省计委还同意投资１３５５万元引进意大利设备，以使其年生产能力达到１０万台。
到１９９１年，这个厂产值已达到３亿元，利税２０００万元。
“这期间，因为企业的效益好，企业内部经营事务，基本上没有谁来干涉。企业的知名度越来越大，实力强了，政府部门也信任你了。国家有关企业改革的各个时期的政策，冰箱厂总是较先落实，有困难还能得到上级部门支持。”张巨声说。
全国工业企业分配、用工、人事三项制度改革是１９９０年以后的事，而美菱则早在１９８８年之前就完成了。他们能够进行得那么早，完成得那么有成效，相当程度上是因为企业的效益好。譬如分配制度，企业只有在有效益的情况下，才可能谈到“以功论赏、多劳多得、重赏重罚”；用工制度也如此，效益好，企业对人有一种吸引力，吸收或辞退作为一种制度，就会有更强的感召与威慑作用。没有效益，任何高明的管理、机制都难以长久实施。
张巨声也有不顺的地方。１９９２年１月，他被免去了厂长职务。主要原因是，有关部门要组建中国合肥美菱集团公司，他坚决反对。但是，半年之后，他又被请回来了。“中国合肥美菱集团公司”也同时宣布停止运营。原因是，半年时间，企业效益剧烈下滑。“是一路发展保佑了我。不然，我早就下去了。”张巨声说。我倒觉得，这件事从另一个角度说明，发展是机制转换的杠杆。这个道理就这么硬。改革以来，不少改革人物中途落马，原因不一。但不少有一个共同点，那就是，到了后期，其企业的效益不行了。他的改革失去了这支最硬的杠杆的支撑。
１９９２年底，美菱进行了股份制改造，在经营机制上实现了一次大的、质的跨越。能够成为安徽省较早的一家股份制企业，在相当程度上也是因为其效益。
　　　　能人是中坚
机制问题是国有企业改革的中心问题，这是没有必要多解释的。但既不能认为机制的问题不彻底解决，企业便无所作为；也不能认为企业的机制问题解决了，发展就不成问题。机制转换能推进发展，发展能促进机制的转化。但二者的中间环节是人。
美菱有这么一个现成的例子。合肥有一家拉链厂，１９８５年开始亏损，到１９８８年，企业停产，工人放假。这一年，张巨声承包了这个厂，只派去一个人。这个人做了一个月的调查研究，从上海高薪聘请了两个工程师，用两个月的时间上了一个制管项目，当年就盈利。１９９３年利润已达到３００多万元。
美菱１０年发展，自称是“三级跳”：１９８３年转产，到１９８７年利税达到１０２６万元；１９８８年，引进意大利生产线，到１９９２年，利税达到７２０６万元；１９９３年组建企业集团，当年利税达到１．４亿元。这一切和张巨声个人有多大关系？没有一个精确的测算。我提出这个问题给他本人时，他更是讳莫如深。但是，和公司的书记以及班子的其他成员、普通职工谈论这个问题，他们都毫不犹豫地回答：没有张巨声就没有美菱，美菱的每一次跳跃，张巨声既是决策者，又是设计者，还是施工者。有两个近似笑话的真事：美菱发行股票时，有不少人先打听，张巨声多大岁数、身体怎样。一次，张巨声得病住院半月，便传出种种说法，一时竟波及美菱股价。
说机制不能代替人，最主要的是说它不能代替人的决策。正因为如此，在完全市场化、充分竞争的社会，企业仍然有生有死，而且是一种正常现象，生与死都与人密切相关。因此从这个意义上人们说：市场经济是能人经济。
张巨声认为，这个能人，应该是一个群体。搞活国有大中型企业，机制是一个方面，培养和造就一批能人——企业家队伍，是同样重要的方面。
真正意义上的企业家，既是国有企业建立新机制的必要条件，也是新机制运行后，国有企业能够在市场竞争中立于不败之地的保证。