北京手表厂是怎样“死”而复“活”的？ [复制链接]

第5版(理论)
专栏：经济效益论坛

　　北京手表厂是怎样“死”而复“活”的？
刘冀虎
北京手表厂是１９５８年兴建的国有大型轻工骨干企业，３０多年来，上缴国家利税７．１６亿元，为投资的８．３倍，曾为国家作出过重大贡献。但在市场竞争日益激烈的冲击下，显得很不适应。从１９８７年开始，产成品积压，企业连年亏损，到１９９１年，累计亏损２５２６万元，欠税２９００万元。为了摆脱困境，上级领导机关曾做过不少努力，调整领导班子七八次，从国内外招聘厂长，但都没有奏效，以致发展到我厂所属的电子表分厂于１９９２年３月被东安集团兼并。
在企业面临生死存亡的关键时刻，１９９２年４月，我被任命为厂长。新班子以邓小平同志南巡谈话为指针，凝聚人心，转换机制，面向市场，组织生产经营，使企业焕发出生机。当年减亏７４７万元。１９９３年在全行业亏损的情况下，我厂全面实现扭亏为盈任务，与１９９２年相比，手表产量增长６５．８％；销售收入增长５２％；实现利润纯增长８７０万元，上缴税金增长５７．８％。一个被判处“死刑”的厂是怎样“死”而复“活”？我们的体会是：
首先要把人心凝聚、振奋起来。在传统的计划体制下，企业内部缺乏竞争机制、激励机制、约束机制，有的干部对生产经营中的损失，管理中的漏洞，无动于衷。尽管企业亏损，但他们仍以“考察”为名公款外出旅游，导致职工情绪低落，干群关系紧张，人才大量外流，产品开发不力，形成企业亏、人心散，人心越散、企业越亏的恶性循环。面对这种情况，我们认为北表厂要翻身，首先干部要以身作则，勤政廉政，加强思想政治工作，团结带领职工苦练内功。只有加强管理，调整结构，开发产品，开辟市场，才能求得企业的发展。冬天，工人加班到深夜不回家，我们就自己掏钱买大衣送去，要求食堂免费为夜班工人做夜餐。厂里资金紧张，但千方百计修建了职工医院、家属楼、集体宿舍、食堂、幼儿园，为职工解除就医难、住房难、吃饭难、子女入托难等后顾之忧。领导干部的一言一行，职工看在眼里，想在心里，感到企业有了希望，增强了向心力和凝聚力，激发出为厂多超产、扭亏增盈做贡献的积极性。原来想走的不走了，走了的要求调回来，新产品开发的速度加快了，仅１９９２年新增品种２００多种，“老面孔”变新颜，全厂呈现一派欣欣向荣的景象。
二是转换观念，建立适应市场经济的新机制。我厂连续五年亏损的最根本的原因是，思想观念囿于计划经济体制的束缚，生产经营以计划为导向，不去想市场、找市场，致使企业在市场竞争中陷入困境。因此，认识不提高，思想不解放，陈旧观念不转换，企业就不可能走向市场。针对这一状况，我们一方面在干部职工中着重进行市场经济意识、竞争意识的宣传教育，从分析国内外手表市场行情和发展趋势入手，帮助职工树立市场观念，建立适应市场经济发展需要的思想方式和工作方式；同时，我们以市场需求为导向，转换企业经营模式，建立以销售为龙头、技工贸为一体的经营主导型新体制，实现由生产型向经营型的转变。我们将专营公司由过去的“龙尾”变成“龙头”，销售、研究开发、生产有机地结合成有法人地位的技工贸为一体的经济实体，以集团的整体实力，加速手表品种款式的更新，档次的提高，产品结构的扩展，增强了企业的竞争能力和发展后劲。
三是改革内部管理机构和制度，强化激励机制。我们按照市场经济的要求，将原来的科室精简为六部一室，机关工作人员减少１８％，提高了办事效率，实现了快速反应，缩短了产品进入市场的时间。过去一个生产周期需要半年，现在缩短到一个月，最快的只要２０天就可以交货。在新产品开发管理上，我们从体制、资金投入、产品设计、试制、投产和奖励等方面进行了一系列改革，建立了一套适应市场变化的快速反应系统，加速了新产品开发的步伐。在质量管理上，健全了质量保证体系，实行质量否决，做到不合格零部件不转入下道工序，不合格产品不出厂。由于强化了质量管理的约束机制，我厂生产的机械表、石英电子表均被国家质检部门评为Ａ级（信得过）产品，ＤＢ３１３０石英电子表的１３项指标全部列全国同行业之冠，双菱牌手表荣获１９９２年全国国货精品“最满意奖”。在人事制度改革上，我们实行干部聘任制，竞争上岗，大胆启用市场观念强、勇于开拓、有事业心的人才。在劳动制度改革上，实行合同制，双向选择，能进能出，建立定岗、定员、试岗、待岗、辞退制度，使劳动力实现最佳组合。在分配制度改革上，工资奖金向生产、开发、营销一线倾斜，调动广大职工的积极性。如销售人员由于实行销售全额风险承包责任制和某些优惠政策，积极性很高，使得销量大增，回收货款周期由过去３３个月缩短为１０个月，仅此一项，就节约银行贷款利息达２００万元。
四是调整经营战略，全方位走向市场。在激烈的市场竞争中，企业想生存、发展，就必须面向市场，以款式新、花色多、速度快、质量优的产品满足消费者的需求。因此，我们坚持以市场为导向，制订了“三转移”的经营战略，即：机芯向成品表转移，机械表向石英表转移，单机表向多功能表转移。我厂生产的机芯质量高，过去是大量出口，但每出口机芯一只赔钱１２元，出口越多赔钱越多，根据这一情况，我们及时调整经营战略，减少机芯外销，千方百计扩大国内市场，仅这一调整，一年就减亏２４０万元。同时，积极建立境外合资公司，向国际市场出口高附加值的成品表。我厂组装的“海神”、“双城”等高中档表，很受国内外顾客的青睐，获得了可观的经济效益。我们发挥自己在技术和设备上的优势，采取“让开大路、占领两厢”的方针，品种上向高档和低档“两极”发展，开发多功能新型手表。如：康乃尔综合治疗器，既有计时功能，又能治疗高血压、糖尿病、脑血栓等慢性病；腕式心脏急救器，既可计时，还能为心脏病突发患者提供所需药物，只要轻轻按下急救按钮，内装急救药剂挥发物吸入鼻孔，即可缓解病情，以解心脏病突发之危。这一产品已批准为专利，并授予新产品、新技术博览会金奖，称为心脏病患者的福音，市场的走俏货。我厂还开发出用于自行车上的速度里程表，替代进口国外独家生产的电力机车速度记录器，为国家节省了大量外汇。由于我厂产品符合国际标准，深受国外欢迎，现已出口到瑞士、美国、亚太和非洲的２０多国家和地区。在美国建立了联销店，在印度协议成立装配厂，与瑞士合资在北京建立最大的“名表城”。企业在发展道路上不会是一帆风顺的，机遇与挑战并存，困难与希望同在。目前，我厂职工正以锐意改革、艰苦创业的精神，牢固树立“名牌效益、科技效益、规模效益”的经营观念，努力创造出消费者心目中的名牌，高附加值产品，形成集团优势，以整体实力参与国内外市场竞争，使“海神”“双菱”这枝北京之花更加绚丽多彩，盛开不败。