美的，如何实现跨越？ [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　美的，如何实现跨越？
王科方洪波
今年金秋１０月，国家统计局在京宣布：按利税总额排序，“美的”集团名列全国日用电器制造业榜首。而１４年前，它还只是广东顺德县一个小镇上的一个小作坊。
从小小作坊到行业第一，这个跨度大得惊人。跨越的背后是“美的”艰苦创业、高效快速发展的历程。
　　　　（一）家电大战中的“突围”
很多人都记得，８０年代正是我国家电行业“酣战”之时。第一轮角逐，３０００多家电扇厂只剩下８００家；大战再起，６００厂家落马。紧接着的两次大战又淘汰了一批厂家。“美的”生逢其时，在竞争中成长壮大，如今已是全国５００家工业大企业之一，是世界上规模最大的电扇厂。
且让我们看看“美的”的几个数字：
从５０００元起家，资产已达２３亿元；
企业形成年产６００万台风扇、５０万台空调、１００万只微电机、５０万台小家电和５０万台高档电饭煲的生产能力；
主导产品风扇７０％出口，空调出口属国内同行第一，自１９８８年以来，“美的”年平均创汇保持在１０００万美元以上。
沿广珠公路进入顺德市北滘镇，一片蓝白相间的建筑群跃入眼帘，十几栋大厂房，栋栋都有一个足球场那么大。这就是占地面积２４万平方米、建筑面积２８万平方米的“美的工业城”。
“工业城”的当家人何享健讲述了“美的”是怎样从“家电大战”中突围的往事：
“美的”创业之初，也曾饱受“磨难”，在几千个电扇厂的推销大战中左突右冲。一次偶然的机会，何享健注意到国外的电扇都是塑料外壳，而国内的金属外壳电扇，既不安全，成本又高。回来后，他马上组织引进设备，培训人才，于１９８４年在同行中首家推出全塑型窗式转页扇，以迅雷不及掩耳之势占领了市场，当年销售１８万台，收入１８００万元，比上年翻了两番。但风扇销售季节性因素很大，如果能够出口到国外，北半球不用南半球需要，企业就会淡季不淡，旺季更旺。就在此时——１９８７年，许多发达国家和地区的风扇行业向发展中国家和地区转移。“美的”抓住机遇，投入３７００多万元增加设备，开发全塑型彩虹系列风扇出洋。当年销售收入达５５００万元，次年突破亿元大关，创汇近１０００万美元，成为国家机电产品出口基地，连续４年保持全国台、地扇出口量第一，获全国乡镇企业出口创汇“飞龙”奖。时至今日，“美的”一直保持产品７０％以上出口的势头，畅销世界五大洲３６个国家和地区。
电扇出口，安全性能最是关键。“美的”按国际标准组织生产，先后获得美国ＵＬ、德国ＧＳ、英国ＢＳ、加拿大ＣＳＡ等国际标准认证。因而“美的”电扇劲吹“出口风”，来自香港的陆海联运集装箱络绎不绝。
　　　　（二）独特的用人观为企业插上双翅
电扇突围，使“美的”人尝到了科技和人才的甜头，他们总结出一条经验：科技进步是企业经济快速增长获得质量和效益的原动力，而人才则是科技进步的必备条件。
多年来，“美的”对科技投入从不吝啬，对人才引进和培养更是不遗余力。“美的”人都知道何享健的一句口头禅：“宁可放弃一笔生意，也不放弃一位人才”。“美的”除经常花大钱登招聘广告外，还常到科研单位去“求”，到各大专院校去“接”……几年来，“美的”从全国各地招聘的各类人才达６１１人，其中不乏博士和高级工程师。现在，该企业４６００多名员工中，１２％以上为大学文化程度。
如何使人才“招得来，留得住”？“美的”的做法与别人既有相似之点，也有独到之处。和大多数企业一样，“美的”有一个人才发挥所长的良好环境，并使待遇、收入等向人才倾斜，有效地吸引了外来人才。但“美的”更使外来人才倾心的是：在此工作就是向自我挑战。“美的”的裁员制度规定：在人员正常流动的情况下，每年对月薪人员和工人分别按５％—１０％和２％—５％的幅度进行裁员。这个制度要求人人都要奋发向上，表现平平就是缺点，就要被淘汰。因而，员工人人都有一种压力感和危机感，在工作中保持着旺盛的精神。企业由此实现了人员结构的不断完善和人员素质的不断提高。裁员制度刚试行时还有人担心：如此一来，会不会将人才吓走？事实正好相反，裁员制度为外来人才提供了更多的机会，他们很少有自己主动离开的。许多来此“探秘”者都很感慨：“有这样一个充满活力的干部和职工队伍，企业获得快速高效也就不足为奇了。”
市场竞争中成长壮大的“美的”集团，没有乡镇企业常见的那种用人现象，人才使用进入良性循环。何享健和“元老们”的故事，颇能说明问题。和老何一起“打江山”的２３名“元老”中，有的善于学习，成为企业的将才，有的则停留在原有层次，依然是程咬金的“三板斧”。有一次，何享健把一些“元老”叫来，指着一台电脑说：“谁能玩电脑？会玩，算是考试第一关合格；否则，就老老实实下车间”。“元老们”面面相觑……至今，他们中的许多人仍在看仓库，打扫“工业城”。而对表现突出的外聘人员，“美的”则不带偏见，大胆起用。目前，“美的”７０％—８０％的中层干部是外地来的，集团所属５个大厂中的３个厂长是从外聘人员中提上来的，外聘人员甚至有两位进入了集团董事会。
有的地方上项目只盯资金，“美的”上项目，先看人才配套不配套。曾有人鼓动何享健经营旅店、餐饮业，老何一直以“人才不凑手”而拒绝。其实，他日思夜想的是开发空调，将企业主导产品由劳动密集型转成技术密集型。在决定上空调的那次会上，老何最关心的就是：“建空调厂，需要多少专业人才？”空调厂成立后，主持工作的是从外地请来的一位有经验的高级工程师、数名博士生。由于人才配套，“美的”空调一问世便是高起点。经过几年的努力，他们已开发出窗式、分体式、柜式三个系列的２７种型号的空调器，并已实现批量出口，成为国内空调出口量最大的厂家。今年５月，由国内贸易部、中国制冷空调工业协会等单位主办的空调调查活动中，“美的”被评为国产名牌空调，何享健也因此被命名为“中国首届空调大王”。
　　　　（三）现代企业制度使“美的”又上台阶
初战告捷的何享健有点坐立不安。一方面，随着企业规模的迅速扩大，企业经营管理和生产运作之间暴露出一些矛盾；另一方面，随着市场竞争的日益激烈，乡镇企业的一些优势正在逐步消失。作为一个有超前意识的企业家，何享健怎么能坐得住？
１９９２年初，“美的”先行一步在内部进行管理现代化建设。他们在集团公司内部建立了三个层次的责任中心。集团公司为经营决策层，形成经营决策中心，对企业的长远目标负责，决定企业的投资方向。工厂为经营管理层，车间和分厂为生产的现场管理层。从财务关系上分，在三层次中公司是投资决策中心，工厂是利润中心，负责把投资利润赚回来，但利润如何使用由投资中心负责，生产车间和分厂是生产管理层，是工厂下面的若干个成本中心。这样，对应三层次的管理体制，在财务关系中建立成本责任中心、利润责任中心，真正完成公司化的体制。
这一年的５月，有关专家来到北滘镇物色股份制规范化改革试点单位。于是，有了一定基础的“美的”，成为广东省首批８家试点企业之一，也是广东省乡镇企业唯一的一家。
股份制改造为“美的”奠定了现代企业运作方式，更为“美的”增强了后劲。完成股份制改造的当年，“美的”创造了历史上最好的经济效益。１９９２年“美的”产值比上年增长１０７．８８％，销售收入增加１１７．０７％。借此东风，“美的”于当年１１月投资２．５亿元兴建美的工业城，成为目前国内自配能力最强、品种最多的空调器生产基地。接着，他们又斥资２．７亿元建设美的工业城第二期工程，成立了省级科研机构。在确保空调器上档次的同时，美的不断拓展经营领域，形成了产业多元化的发展格局。今年１至１０月份“美的”实现销售收入１３．５亿元，出口创汇２３００万美元。国家体改委主任李铁映在“美的”考察后，对其首开先河在全国乡镇企业中实现股份制规范化改造所取得的成绩表示满意，并为企业留下了“美的集团明天更美好”的题词。
１９９３年１１月１２日，是“美的”人一个难忘的日子。这天上午９时３０分，何享健在深圳证券交易所敲响了开市的钟声。这一刻，标志着“美的”已从一家乡镇企业转变成属于社会的、公众的上市公司。“美的”是全国第一家经中国证监会审批、在乡镇企业基础上改造而成的社会募集上市公司。（附图片）