动真格大变样——杭州汽轮动力（集团）公司改革纪事 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　动真格大变样
——杭州汽轮动力（集团）公司改革纪事
本报记者袁亚平
　　编者的话
１９９４年即将过去。一年来，在党中央提出的“抓住机遇，深化改革，扩大开放，促进发展，保持稳定”的正确方针指引下，各条战线都发生了深刻的变化，取得了可喜的成绩。今天本报发表的《动真格大变样》的报道，就是一个生动的例子。
这篇报道的事实说明：尽管国有企业面临种种困难，但是，只要坚决执行中央的方针政策，从企业的实际出发，采取正确的发展思路和稳妥的工作步骤，坚定不移地大胆改革、深化改革，国有企业就一定能办好。那种认为国有企业难搞活、办不好的论调，是完全没有根据的，站不住脚的。
中央经济工作会议已决定把搞好国有企业作为明年改革的重点。我们希望国有企业的同志们积极行动起来，进一步深化改革，在新的一年里创造新的成绩，使国有企业重振雄风！
最近，记者访问了全国百家现代企业制度试点之一的杭州汽轮动力（集团）公司。这是一座创建于１９５８年的国有企业。中国经济发展史上的许多第一套（座）大规模生产装置的汽轮机，都出自这家厂。现在，这家厂已成为有３２个跨地区、跨行业企业加盟的集团公司。
冬雨敲窗。满脸喜悦的公司董事长、总经理方文，在办公室兴奋地同记者谈起一年来他们用改革的实践，开始打破了德国西门子公司一位厂长的预言。
原来，德国西门子公司威塞尔厂厂长布兹先生曾来“杭汽轮”考察，发现这里是“大而全”的生产格局，企业内部拥有庞大的辅助生产和生活服务系统，维持着一种臃肿的尴尬状态，全厂有职工４３００多人，还嫌不够。而威塞尔汽轮机厂只有８００多人，人均销售额却是“杭汽轮”的二至三倍！于是，布兹先生作了一个预言：１０年之后，才会有一个同国际接轨的新“杭汽轮”。
可是，出乎人们意料的是，布兹先生最近却发来传真说：“获悉杭州汽轮动力（集团）公司一年巨变，很兴奋！”
这个巨变是从哪里来的？方文谈到他体会最深的是五个字：“改革动真格！”
１９９３年底，公司的决策层认真学习了中央有关国有企业改革、建立现代企业制度的指示精神，决定重组和改造企业，将企业承担的一部分政府职能和社会职能分离出去，将辅助生产部门和生活服务部门从企业母体剥离出去，以实现专业化生产、集约化经营的目的。同时，实行稳定主业、重组副业、疏堵结合、循序渐进的方针。
从１９９３年１１月开始酝酿，在１９９４年２月开始实施，按照“理顺大关系，建立新格局”的总思路，对企业内部的组织体制、领导体制、经营机制进行重组和改造。
然而，几十年捧惯了“铁饭碗”，长期在计划经济体制下“躲风避雨”，已经使不少人懒得动弹，安于现状。
公司向现代企业制度一迈步，就令不少人思想波动，产生情绪。
有人说：“总公司要把我们抛掉了！”有人说：“要裁减干部了，５０岁的都要下了！”一时间，猜测种种，议论纷纷。这时，杭州汽轮动力（集团）公司召开了１９９４年工作会议。总经理作了《建现代企业，促集团发展》的工作报告。党委书记作了《统一思想认识，加快改革步伐》的总结发言。公司决策层和中层干部们形成了共识：改革要平稳过渡，尽量不要影响正常的生产经营活动。要注意引导和发挥好干部群众的积极性、主动性、创造性，让职工知情、理解、支持、参与。为此，他们到职工中去做细致的思想工作。
“同是杭汽人，不吃一样饭！”这个口号让人有了自信。
“先挖渠，后放水。”这个措施让人安下了心：公司实行培训计划，采取扶持政策，提供各种便利，创办多种实体，再让辅助生产部门和生活服务部门剥离出去。
是软着陆，是逐渐过渡，不是一下子推出去。让职工的观念有个转变过程，让部门走出公司围墙有个适应过程，再学会自我生存，再开始自我发展。第一步划小核算，第二步自负盈亏，第三步地区联合，渐渐壮大实力。
南方实业公司创办了，包括食堂、房管、修建、幼儿园、招待所等部门。在搞好职工生活服务，完成城区购房、分房、北食堂改造等任务的同时，还面向社会搞好经营服务。一年就创利税１５万元，自行消化工资总额３５万元。
南方运输公司成立后，让人感触最深。以前，大车小车反正都是厂里的，出门就拉一趟空一趟，在家就歇着，养着，泡着，一年亏损３０多万元。剥离之后，对内运输结帐，对外承接业务，自己想方设法都要找货，满装满载，不跑空车。１９９４年营业收入达２５５万多元，实现利润１６万元。
职工医院与杭州市中医院联合在石桥建立分院，请名医坐堂问诊。本公司职工，附近大企业职工，周边城乡居民，纷纷上门就诊。既解决了看病难，又节省了时间，还节约了医疗费。
南华木模箱板厂组建后，让人看到一番新的景象。公司生产的汽轮机外包装箱板，以前都到乡镇企业做，每年要花大量的钱；而公司制作木模，边皮削下来又大量浪费。按照新机制运行后，产品质量有了极大的提高，经济效益有了明显的增加，１９９４年完成了营业额４５０万元，实现利润３５万元。
前些年，辅助生产和生活服务部门职工的工资、福利费就占了全公司总人数的１／３。还有那么多设备和设施的维修、更新费，要占企业年技改费用的５０％。而如今的大变化，怎不叫人眉开眼笑呢！
这样，公司决策层就集中主要精力，来考虑主产品的发展问题。通过核心企业来带动其他成员企业，以实现“大集团模式、小核算体系、混合型经济、全球性战略”的发展总战略，和“高技术结构、多元化组合、集散型生产、全方位经营”的发展总方针。
依据国际惯例，“杭汽轮”建立了三个层次和责任中心，即决策层的投资中心、经营层的利润中心、生产层的成本中心。
按照国际惯例和国际通用规范，从经营、管理、质量、财务、设计、生产制造和信息工作等方面，整体提高企业素质。
为贯彻国际标准ＩＳＯ９０００质量管理和质量保证系列，公司集中各职能部门２０多名专家和技术人员，脱产一个多月，修订和制订了多达１００序号的企业管理标准。经总经理批准，已于１９９４年８月正式颁发。
“杭汽轮”与德国西门子、意大利新比隆、日本富士机电等国际著名公司建立了长期合作生产关系，不断得到国外最新的技术成果和先进的管理经验。
“杭汽轮”又与著名的跨国公司德国博世公司合资兴办电动工具公司。这总投资４５００万德国马克的合资企业落户在杭州高新技术开发区，计划年产１００万台电动工具。
“杭汽轮”还聘用了国际工业汽轮机设计制造领域的技术权威、德国西门子三系列技术创始人鲁道夫·维克尔为总经理技术顾问。这位在“杭汽轮”工作的洋专家获得了我国政府颁发的“友谊奖”。
经济效益无疑是企业改革最有说服力的验证。１９９４年１月至１０月，“杭汽轮”销售收入已达２．０９亿元，完成利税３３４１万元，分别比上年同期增长１２％和１８％。