百花何以开放？——北京百花实业公司是怎样探索建立现代企业制度的 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：迈向现代企业制度

　　百花何以开放？
——北京百花实业公司是怎样探索建立现代企业制度的
本报记者莫新元艾丰
党的十四届三中全会的《决定》提出，企业共同的基本任务是建立现代企业制度。那么，什么是现代企业制度？怎样逐步建立现代企业制度？这里面有什么值得注意的问题？
对这些问题，总觉得坐在屋里空论不行。听说，北京的百花实业公司在这方面已经先行了一步，于是，我们几位记者，会同北京市体改委的同志，一起来到百花，解剖这只“麻雀”。
百花实业公司原来是北京第一皮鞋厂。１９５８年建厂。现有职工１４００人。主要是生产皮鞋。早先是生产翻毛皮鞋，后来又生产“农村皮鞋”，以后又生产生活鞋。但销路始终不是那么好。１９８９年开办了第一个合资企业之后，开始了新的变化，以后又经过公司制的改造，生产和经营才逐年发展。现在的销售额和利税与１９８９年相比，分别提高了１００％和４０％。事实证明他们在企业制度上的改革是成功的。
座谈会时间：２月１７日，下午。
地点：北京海淀区，百花实业公司总部。
参加人：
孙燕昌，百花实业公司总经理。
白金荣，北京市体改委副主任。
张宪平，北京市体改委生产体制处副处长。
艾丰、莫新元、费伟伟、王清宪，本报记者。
解剖的方法是，百花董事长兼总经理孙燕昌先讲情况和体会，然后在座的人加以分析。
第一部分，大家谈的是：建立现代企业制度，对一个企业来说，总的要求就是要在适应市场经济条件下，使所有者、经营者、生产者这三者在企业内部各就各位。
介绍
孙燕昌：我们厂的企业改革已经搞了四年多了。开始，我们只是从适应市场的需要出发来改，脑子里并没有“现代企业制度”这个概念。现在回过头来看，我们的路子是走对了。
你们问我们的做法，我想倒着谈，先说一说回顾这四年的历程后总的体会。
我认为，任何一个完整的企业，都是生产者、经营者、所有者这三者的统一体，缺一不可，而且都应该包含在企业的内部。
企业是搞生产的，如果没有人数足够的工人，怎么进行生产？没有生产者企业就失去了基础。
现代化的企业没有科学管理不行，市场经济条件下的企业没有出色的经营更不行。这就需要有足够经验的经营管理者，或简称为经营者。
企业要进行生产和经营，必须有相应的生产资料，或称“资产”。这些资产应该是有主的，要有人对企业的资产收益操心、负责，企业才能发展起来。这就是必须有所有者。
什么是现代企业制度？从这个角度说，就是一个企业要按照适应市场经济的要求，适应现代化大生产的要求，使生产者、经营者、所有者三者到位、就位。既不能缺位，也不能错位。现在回过头来看，我们这两年实际上就是做的这样的工作。
请你们注意，我说的是这三者都要在企业内部恰当地各就各位。
讨论
记者：同意孙总说的。这就用简单易懂的语言，把现代企业制度的实质说得比较清楚了。所有者要“进入”企业内部的说法，我也同意。过去我们的企业制度中，所有者是“缺位”的。国有企业的资产是国家的，而企业内部没有恰当的所有者的代表，那么，政府就必然要从外部干预企业，造成政企不分。
白金荣：政府兼有社会管理的行政职能和国有资产的所有者职能，这两种职能在操作上很容易混淆。政府又有许多部门，每个部门都行使所有者的职权，就把本因由出资者所享有的权利给“五马分尸”了，企业自然就活不起来。
记者：对呀。过去我们也曾想，在不改变原来企业制度的情况下，简单地让经营者担负起国有资产所有者代表的角色。但总体看，效果不理想。相当多的经营者总是好搞“短期行为”。现在想，这也不难理解，因为他的第一角色是经营者，首先考虑的是在自己的经营期间做出成绩来，因为这和他的成绩、利益联系最直接。至于资产的增值，企业的后劲，最多也是放在次要的地位。有的人甚至搞“虚盈实亏”，就不是偶然的了。
白金荣：孙总的思路是不错的，我们肯定百花的经验，首先是肯定他们的思路。
记者：那么，是不是请孙总继续谈谈，你们是怎样使三者逐步就位的？
第二部分，大家进一步分析，百花如何通过“三步走”的改革，使生产者、经营者、所有者在企业内部逐个就位。
介绍
孙燕昌：我先说第一步。
我们制鞋行业是一个竞争性行业。这些年来国内市场是国营、集体、乡镇、个体“千军万马”一齐上，而且是老企业往往不如新企业，北方企业不如南方企业，国营、大集体企业不如合资和乡镇企业。为什么会出现这样的现象？我们感觉，最主要的是企业机制上的原因。比如，劳动人事自主权不能落实，想用的人用不了，不想用的人走不了；企业内部资金占用、费用支出和工资分配长期吃大锅饭，生产成本逐年升高，无法适应市场变化。
怎样转换企业的机制？１９８９年，我们把一个车间拿出来，尝试开办了第一家中外合资企业，结果不到两年就收回了全部投资。
成功的尝试，使我们坚定了信心，在以后的四年里，我们把全部生产系统以车间为单位分别改造成为８家由我方控股的中外合资企业。
看来这一步是成功的。企业的整体效益大幅度提高，与１９８９年合资前相比，年产量提高４０％，达到２３０万双；销售额提高了１００％，达到１．１亿元；利税增长了４０％，达到１０００万元，都创造了历史最高水平。讨论
记者：你们主要的一手是合资。为什么一合资企业的机制就变了呢？
孙燕昌：合资以后，从机制上最明显的变化是两条：一条是上边的干预少了，因为是合资企业了，主管部门不再随便干预。一条是工人好管理了。真正能做到工资能多能少，工人能进能出了。比如说，过去要辞退一个工人，那可是不得了的事情。即便他表现得再坏，一说辞退他，他就缠上厂长没完没了。最后还往往是辞退不了。合资以后不同了，按照规定，该辞退的就辞退。这几年我们辞退了２０多个工人，没有一个找我总经理的。工人有进有出大家已经习以为常了。
记者：听了你说的，总觉有点“缺憾”，为什么转换机制非得靠合资呢？如果有一两个单位，不是通过合资也转换了机制，就更有说服力了。我们总不能把所有企业都合资来实现机制转换吧？
孙燕昌：你说是“缺憾”，我也不反对。反正我们在实际工作中，感到合资是见效比较快的办法。旧体制的惯性很大，有时的确是要用一种特殊的办法才能很快地打破它。比如让工人从思想观念上很明确地在生产者的岗位上就位，就是这样。
白金荣：工人在企业中的地位，是一个值得进一步搞清楚的问题。工人阶级是国家的主人，也是企业的主人，这一点必须肯定，不能动摇。但这是从总体讲的，主要是从政治上讲的。如果从经济上考察，则要有具体的分析。我认为，从企业的实际运转上看，工人的第一角色是生产者。如果一个工人生产搞不好，还一天到晚奢谈什么主人，大家会觉得很不是那么回事；如果借口自己是主人，不好好干活，却要享受“主人”的福利，那肯定会把企业搞糟的。
记者：你们二位谈得比较深了。确实，一个人是多种角色的集合体。不同场合你会是不同的角色，在厂内你是厂长，回家你是丈夫和父亲，出门坐车你是旅客，这是一种多重性。就是在同一场合你也可能有多种角色，但总有一种是最主要的。你老孙在企业中最主要的角色是董事长、总经理，而不是别的。在任何情况下，都笼统地用一个“主人”的概念，往往分不清企业各种人的第一角色。不能说工人不是主人。但经营者——厂长、经理也是主人，所有者就更是主人了。只停留在这个水平上，就很容易把每个人的第一角色给模糊了，不利于各就各位。你们这第一步，从建立现代企业制度的角度看，就是比较好地实现了生产者就位。是不是这样？
孙燕昌：现在看是这样。但在做的当时，只是觉得它有效，并没有深刻理解其中的含义。
记者：很有意思，希望听你们的第二步。
介绍
孙燕昌：去年上半年，我们又对企业进行了第二次大手术。
原来的所有的车间都通过合资变成了独立的企业之后，还剩下了辅助生产和后勤服务这一块。这块也不能再吃大锅饭。于是，我们把隶属于厂部的产品销售、技术设计、动力设备、行政后勤及运输部门的资产、费用、人员全部核清分开，成立了６个具有独立法人资格的全资子公司。它们和其他的合资公司之间是不同的企业法人之间的关系。比如食堂，我就对他们说，你不能强迫人家都在你这里吃饭，要靠你的经营。人家愿意在你这儿吃饭，就说明你经营好了，如果都到外面吃饭，你就要找问题，就要改进。
所有的实际运营部门都独立出去以后，我们的第一皮鞋厂就改为百花实业总公司了。分公司、子公司的经理，都是聘任的。合资公司是由董事会聘任，独资子公司是由总部聘任的。现在经理们都很明白，他们是受雇于我们的，我们是出资者，是“老板”。他干得称职，留任；干得好，奖励；不称职，对不起，“炒鱿鱼”。
“我们也是给老板打工的”，现在经理们这个观念很强。干得不好的，怕被“炒鱿鱼”不好看，往往主动先递辞呈。几年来我们已经“炒”了几位中外方经理。当然，公司总部只是从出资者的代表的角度来管理子公司，保证资产增值，选派经营者，批准重大的经营决策；子公司的日常经营管理则完全由经营者负责。
我们这样做了以后，已经取得了显著的效果。仅去年下半年，全公司就降低管理费用六七十万元。
讨论
记者：这一步的含义看得清楚，那就是通过分公司、子公司的建立，经营者和所有者职能分离，首先实现了经营者的真正就位，同时也实现了所有者（代表）就位。
白金荣：是这样。所谓经营者就位，在这里看的很清楚，就是：一、他是受雇于所有者或受聘于所有者的。二、他的主要责任就是负责经营好所有委托他经营的资产，不仅要保值，还要增值；不仅要一般增值，还要达到或超过同行业的资金利润率。三、对他的授权是有限的，对资产的处置权和重大的经营决策权都是有限的。所有者对经营者的重大经营决策还是要管的。据我了解，国外的公司把它量化了。比如，涉及到资产总额２０％的经营决策，要经过董事会批准；涉及到资产５０％以上的经营决策要经过股东大会批准等等。
记者：过去那种让厂长经理既做经营者又做所有者的代表的做法，也就是“一身二任”的办法，常常出现两种角色打架的情况。而实际操作中，他们的第一角色——经营者的角色，总是冲击所有者代表的角色。我们在经济生活中看到，有些国有企业的厂长经理忽视所有者的利益，也有个别经营者超越自己的权限对国有资产进行处置，都是角色不清造成的。在企业内部，所有者和经营者互相分离又互相制约，这个机制建立了，“缺位”的问题和“越位”的问题，就比较容易解决了。这是建立现代企业制度很关键的一步。
孙燕昌：我们的体会也是这样。
记者：请谈第三步。
介绍
孙燕昌：原来的企业的车间和综合服务部门都以独立法人的形式分离出去了，剩下一个公司总部怎么办？我们接着进行了第三步改革，按照出资者或所有者代表身份的要求，对公司总部自身进行了改造。我们将总部所属人员按矩阵组织原则成立了５个常设管理委员会：
鞋业委员会——分管合资合作皮鞋生产公司；
贸易委员会——分管销售公司和零售店；
服务委员会——分管后勤和辅助生产的子公司；
房产委员会——分管房产，原来的厂房现在都是实行有偿占用；
还有一个金融委员会。
公司总部的全部管理人员只有５０人，它实际上成为拥有１５家子公司的控股公司。这些委员会是总公司的职能部门，它们的任务就是更好地更科学地帮助总部行使所有者的权力。
现在公司总部所要考虑的，主要是投资效益；我们要求和考核下属企业的唯一指标，就是投资收益率。
讨论
白金荣：讲到这里，我们可以看清楚了，百花这三步棋走得好。他们采取了逐步分离的办法，使企业的生产者、经营者和所有者按照市场经济的要求“各就各位”。第一步，通过将全部生产系统分别改造成独立企业，使生产者就位；第二步，通过企业公司化改造，使经营者就位；第三步，通过公司总部按照出资者代表身份的改造，使所有者就位。一步一步，整个过程顺理成章，是比较规范的。
记者：有一点对我的启发特别大，那就是如何在企业内部形成所有者的合格代表的问题。百花是采取逐步分离的办法，先是让生产者就位，分离出去；再是让经营者就位，分离出去，最后留下所有者的职能在总部了，于是它就可以专心完成所有者代表的职能了。对总公司考核的指标也单一化了，就是看它对资产经营得如何。资产保值和增值的任务有了可以真正负责的“人”。
百花是“大集体”（俗称“二国营”），但我认为，就是对国有企业，他们的这种办法也是值得参考的。据我了解，有的大企业集团，也走的是这样的路子，最后“超脱”出一个“凌驾”于各个集团成员之上的控股公司来，它主要就是搞资产经营，所有者的代表就在企业内部落实了。当然，具体的方式又有不同。百花是原来工厂总部逐步把其他职能分离出去自己升了级；有的企业集团则是原来的核心大厂先成立了联营公司，而后联营公司转换职能，逐步升级，最后“儿子”变成了“老子”。
白金荣：是这样。不过，今天老孙说了三步，按照现代企业制度，他们的公司制改造还没有完成，还缺重要的一步。
第三部分，百花下一步还应该做些什么？在探索实现现代企业制度过程中应该注意些什么？
介绍
孙燕昌：我们的企业制度改革走到现在，确实还缺少重要的一步，那就是总公司作为所有者代表这一身份的根据还没有很好地解决。
这里面有比较复杂的原因。首先是产权的界定问题。原第一皮鞋厂是大集体企业，是当年由企业职工集资入股办起来的。这些年来个人的入股资金都陆续退还本人了，最初的一批老职工也大都退休了。现在企业的资产中除了部分的联社基金（约占２５％）外，全是企业自己积累的，所以，企业的资产应该视为企业全体职工共有。我们准备通过全体职工参股的方式，使公司的资产所有权逐步人格化，在此基础上成立股东大会。股东大会将是公司的最高权力机构，董事会要由股东大会选举产生。那时候，如果我再当选为董事长，行使所有者代表的权力，就有了更充分更规范的依据了。目前，做这一步还有一些难度，还需要有关部门和方面的支持。
讨论
白金荣：由于历史的原因，我国的产权关系呈现着比较复杂的情况。我们在明晰产权的过程中，必须从实际出发，不然会带来更多的矛盾。例如集体所有制，有一部分是可以用股份的办法量化到个人的，还有一些很难用股份量化到个人，只能是集体共有，像百花就是这种情况。这种集体所有制也应该允许它存在，在某些方面可能还有它的优越性。当然具体操作起来还有许多的问题需要逐步解决，我们体改部门也正在总结这方面的经验，争取早日拿出一个比较规范的办法来。
记者：关于建立现代企业制度，党的十四届三中全会的《决定》提出了四个方面的要求：产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学。百花的实践，使我们对产权问题有了进一步的理解。它告诉我们，产权问题决不是简单的“归谁所有”的问题。如果仅仅是“归谁所有”的问题，那么，我们现在的国有企业的产权是明晰的，因为谁都可以非常明确的说，它的产权是归国家所有的。所以，产权问题实质上是产权制度问题。从这种意义上说，产权制度是整个现代企业制度的基础，又是建立现代企业制度的一把钥匙。今天百花的同志讲的三者各就各位的问题，实际上就主要是靠明晰产权关系解决的。也就是说，是靠了明确自己和企业的产权是怎样的关系，来给自己在企业定位。正是因为在产权关系上的相对区别，才能分别出生产者、经营者和所有者。这些问题，我觉得是需要深入思考的，也是我们今天最主要的收获。
白金荣：我认为，对于建立现代企业制度，应该注意如下的几点：
一、建立现代企业制度是构造社会主义市场经济的微观基础，是一个系统工程，不仅要求企业自身的努力，还要求宏观经济体制要有相应的改革。宏观改革不配套，在一个企业里很难真正建立起规范的现代企业制度。
孙燕昌：我插一句话，现在我们就遇到了统计口径的问题。过去我们是中型企业，改革后，由一个企业分成十几个企业，法人单位虽然缩小了，总的生产规模却扩大很多，但现在反倒不能算是中型企业了。或许人们会说，现在是市场经济了，谁还计较企业的级别？倒不是我们计较，而是这牵涉到干部退休后的待遇问题。
白金荣：这类的问题恐怕还有不少。所以宏观的改革配套的重要就显示出来了。
二、建立现代企业制度必然是个渐进的过程，既不应等待、观望，也不能有急躁情绪。百花实业公司搞了好几年才搞到现在这个样子。他们的每一步改革，都是从企业自身适应市场竞争的需要出发，而不能从概念出发，这就容易得到大家的理解，也就容易成功。
三、建立现代企业制度要根据企业不同的情况，走不同的路子，切忌一刀切，一个模式。甚或也不能把现代企业制度仅仅理解为是公司制，形式可以是多种多样的，而采取什么形式要从企业生产力的特点、从企业自身的特点出发。
记者：今天的采访，等于你们对我们进行了现场教学。看来深化改革必须和深入的学习结合起来，理论和实践相结合的学习是最有成效的学习。谢谢！
（附图片）
昔日北京第一皮鞋厂的生产大楼，现在容纳着八家百花实业公司的企业。它们各自为阵，向公司总部缴纳厂房使用租金。伯仁摄