迈向现代企业制度市场呼出新角色——北京一轻总公司综合配套改革系列报道（一） [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　迈向现代企业制度
市场呼出新角色
——北京一轻总公司综合配套改革系列报道（一）
本报记者吴长生
“一轻之路的起点，并不是预先设计好的方案，而是实践。他们完全是一步步干到今天的。”
——一位熟悉一轻系统改革全过程同志的开场白
在足球赛中，“越位”即犯规。为寻求企业生路，北京一轻懵懵懂懂地“越位”了——由经营产品转向经营国有资产。偶然的“越位”冲击了整个系统。
国有企业忌言“死”，北京一轻工业总公司亦然。尽管破产法已出台数年，“安乐死”为越来越多的人所认同，但终因大环境所限，以“死”求“安乐”者并不多，许多原来动了“好死”念头的企业往往因“死不起”而作罢，依然苦苦挣扎地“赖活着”。
可是，近两年多中，北京一轻所属的几个企业竟也奇迹般静悄悄地“死”了，没拖泥带水，没“死”出麻烦。
其一，原北京眼镜二厂。１９８４年开始，在日趋激烈的市场竞争中，该厂节节败退，到１９９１年，全厂开工不足３０％，职工年均收入只有２４００元，累计亏损１２０万元。而在他们的周围，却出现了数百家眼镜加工、经营个体户，生意全挺红火。在认真分析利弊之后，他们决定“转业”，弃“二”兴“三”。在工商部门支持下，１９９１年８月，眼镜二厂变成了眼镜专业批发市场，５００多摊位不仅吸引来众多身边的个体户，而且招来了国外客商，年营业额１．３亿元，企业消化了亏损，盈利１００多万元。原来的职工分别改行为保安、清洁、运输人员，人均年收入增了近一倍。去年，与之相邻的亏损“兄弟”——眼镜一厂也并入眼镜市场，这里将建成国内最大的眼镜城。
其二，北京照明器材公司一分厂。１９８８年开始，这家生产传统民用、工矿灯具的厂子陷入困境，１９９１年亏损５０多万元。公司看中了他们地处西直门繁华地段的优势，决定将一分厂改建为商业大厦，专营通讯器材。１９９２年８月，大厦开业，实行公有民营，职工承包。结果，当年就盈利１６万元，次年创利２００多万元。
其三，北京灯具厂。由于连年亏损、资不抵债，１９９２年９月被并入星海乐器公司。灯具厂原生产主楼改建为菜市口星光商厦，部分出租，部分用于自营乐器、灯具。去年商厦盈利７０多万元，职工收入增加４成以上。大部分职工被充实到缺乏劳力的钢琴厂，使钢琴厂得以迅速扩大生产规模，产量、利税大增。
从产品角度看，作为生产某种轻工产品的企业，这几个厂子的确名副其实地“死”了，在第二产业“花名册”上被除了名；从企业角度看，他们人没散，摊儿没撤，工作干着，工资发着，“二产”虽死，“三产”却新生了；再从资产角度看，由国家投资形成的块块国有资产，不仅没死没失，而且焕发活力，大大增值！
这死死生生，不是产品结构的调整，也不是简单的产业转移，它标志着一种带本质性的嬗变——突破产品的阻隔、产业的壁垒，实现由经营某种产品到经营国有资产的转换。尽管是不自觉的，起动时社会主义市场经济的改革目标尚未明确确立，但行动确是实在的，他们站在资产经营主体的舵位上，循着市场的航道，成功地重新配置了一次资源。
这种懵懵懂懂的“越位”行为，不仅重塑了企业的外部形象，再造了企业的内部机制，更重要的是对整个北京一轻系统产生了巨大的冲击波。
“越位”，往往是改革的起点。当人们意识到“越位”原来是填补了国有资产所有者（代表）在企业的“空缺”时，“补缺”便成为一种强烈的自觉要求。
计划经济时期按产品类别归拢而成的一轻系统，也曾创造过辉煌。且不说“老三大件”——手表、自行车、缝纫机的走俏，单是那“北冰洋”汽水、“红星”牌二锅头长期对首都市场的垄断，就足以令一轻人在好长一段时间里引以为自豪。
然而，改革开放以后，一轻不仅遇到了国有企业的普遍困难，而且面对着越来越多的特殊问题：规模小、设备旧、人员多，产品技术含量低，在激烈的市场竞争中极不适应，以至节节败退；最让人头疼的是由于市区的扩大，许多厂子成为夹在商住区里的扰民企业，亟需向外搬迁，但１５亿元动迁费根本不知该从何方筹集。到９０年代初，一轻系统１２０多个企业中已有３０％亏损，３５％以上产品滞销。１９９０—１９９２年，全系统利润连续滑坡，由１．１亿元降至９０００万元又跌到６０００多万元。
其实，与所有国有企业一样，近十多年来，一轻也跟着改革的大势不断前进着，放权让利、利改税、实行“两保一挂”承包经营责任制、贯彻《条例》，哪一环也没漏掉。这些改革，都时间不等、程度不同地对企业发展起过积极的促进作用，少数企业目前日子也还挺好过。应该说，如果没有这些改革措施，一轻肯定比现在更加困难。但是，就整体而言，一轻面临的形势却是越来越严峻了。１９９２年小平同志发表南巡谈话以后，一轻公司决策者们借鉴沿海地区的经验，认真分析了本系统企业所处的环境，认为：从客观上看，一轻已陷于５个包围圈之中：合资企业、乡镇企业、特区企业、民营企业和进口产品；从主观上看，一轻还受着５条锁链的束缚：小生产观念、“左”的思想影响、政府职能转变滞后、管理体制僵化和经营机制不灵。此外，背上还压着三座大山：人多、钱少、资产存量难盘活。
造成这种状况的症结在哪里？——改革滞后。纵向看，一轻以往的改革主要立足于单个产品的搞活、单个企业效益的改善，而没有明确确立国有资产保值增值的目标，企业没有经营资产的权利，不必也不能按市场需求变化在更大的空间里灵活配置资源，因而企业能负盈却难以负亏。虽然就终极所有权来说，这些企业资产的归属关系从来没含混过，都属于国家，但国家实际很难对每个企业具体负责，于是形成了产权主体“缺位”现象。填补“缺位”，成为深化国有企业改革的当务之急。合资、私人、股份制企业之所以活力较强，重要原因之一就是产权代表到位，基本没有那个为“当家人”虚设的空位子。横向看，以往改革注重单项突破，忽略了综合配套，因此改革措施的短期效应突出，时间稍久，便受到多方掣肘，效力渐消。而市场却是无情的，当今的市场竞争实际是改革的竞争，谁改革滞后，谁就被动，谁就可能被甩下高速行驶的市场列车！这已是为无数事实所证明的一条真理。
改革必须大步深化！改革必须综合配套！生死存亡关头，一轻没有退路，只能作出这种选择。但如何运作却是一个非常现实的问题。
有人提出，１２０多个企业可以分道扬镳、自谋生路。可实践已经证明此路不通。尽管一些企业可以“杀”出重围，登上坦途，但由于基础不同、素质高下不一，相当一批企业还会像前几年一样求生不能、求死不得，更难免盲目调整，造成一轻这块国有资产大量流失。综合配套改革，单个企业根本无从谈起，别的不说，在目前社会保障制度尚未健全的情况下，只数万需要重新择业的人员和两万多离退休职工就足以对社会稳定产生不小的冲击。
是否可以完全由市政府包办包管？这既不符合政资、政企分开的改革方向，实际也行不通。过去的几十年中，政府不就是充当了负“无限责任”大厂长的角色嘛。历史早就作出了结论，面对纷纭变幻的市场和成千上万的企业，政府不能“包”也无力再“包”下去了。
一轻系统的几十亿国有资产，急切地呼唤着一个实实在在的“当家人”；一轻系统上百家企业，渴望得到一个协调综合配套改革的运作者。就是在这样的背景下，一个新的角色登上了市场经济的大舞台，北京首家国有资产经营管理公司——北京一轻总公司应运而生了！
（“新角色”究竟新在哪里？它与原来的北京一轻工业总公司究竟有什么不同？请看系列报道（二）——《按所有者的要求塑造自己》。）