全国劳模、优秀企业家陈桂久，带领中国化学工程第三建设公司十年探索开拓，创出了一套适合国情的施工企业管理方法，使企业绩冠群雄。请看——建筑管理的新机制 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　全国劳模、优秀企业家陈桂久，带领中国化学工程第三建设公司十年探索开拓，创出了一套适合国情的施工企业管理方法，使企业绩冠群雄。请看——
建筑管理的新机制
本报记者王彦田
８０年代中期，国际施工管理方式进入中国，顿起波澜，形成了“鲁布革冲击”。几年过去，国内施工企业从中所学有限，管理还是老办法。在一片“不好学”的低调中，有一家施工企业却在悄悄改革管理体制，尝试适合国情的新型施工管理机制，这就是化工部中国化学工程第三建设公司。
化三建的当家人陈桂久，驰骋建筑业已３０年。他最深的感触是国内施工企业落后的管理体制对生产力的束缚。“施工体制像军队，成建制，土建、安装、机械、电气、管道队伍配套齐全，施工现场上，忙的忙死，闲的闲死。”
１９８６年，化三建接下了安徽铜陵磷铵工程，陈桂久开始尝试改变旧的成建制上队伍的施工办法。把施工现场的管理层和作业层的责、权、利分开，成立了项目经理部，作为工地的管理机构，工程队按不同专业分开，需要谁上，谁来干，干完就撤。原来几千人的队伍一起蹲点的局面不见了。３６个月的施工任务，２０个月完成。
一仗告捷。陈桂久开始大刀阔斧改革内部管理体制：把公司的４０个科室精简为１８个综合科室，组建了９个项目经理部和３５个专业工程队。项目经理部、工程队单独核算，向公司负责。五年过去，化三建的管理新机制在实践中理顺、完善，走向成熟。化三建在铜陵工程后，又中标了辽宁盘天化工程、北京乙烯配套工程，三项工程的建筑安装工作量都在七八亿元，施工现场的管理层人员却在不断减少，铜陵项目经理部２００人、盘锦项目经理部８３人、北京项目经理部６１人。
３月２２日，记者到位处北京房山区的化三建工地采访，项目经理贺建国介绍，该工程投资７个亿，工地现在有化三建的１６个工程队的１５００多工人在施工，到５、６月施工高峰时，将有３０００多职工到现场。管理层６１个人分设了施工部、经营部、安全质量部、设备材料部、生活部和经理办公室，其中生活部２０人，要负责现场全部工人的吃、住；经理办公室１０个人，集党、政、工、团、妇、宣传等近１０个专业于一体，忙得团团转。
适应灵活机动的一线人员的调动，化三建干部人事制度、劳动用工制度、内部分配制度的改革迎刃而解。过去人多活少，谁领队、谁管事，差别不大；现在活多人紧，公司的原则是，谁行聘谁干。过去施工现场，人多物杂，甚至拉家带口，混饭吃的不少，现在施工队精兵强将上一线，住地实行旅馆化管理，工人到现场只带换洗衣物。各施工队之间独立核算，业务存在竞争，优化劳动组合就成了自觉的改革，工人向“一工多能”发展。现在化三建的多数工人都会两项以上的工艺技术。
人力资源活起来了，企业的能力释放出来了。１９８６年，化三建８０００职工，年建筑安装工作量７０００万元，１９８８年，建安量升到１．５亿元，１９９３年达到３亿元，１９９４年的计划目标是４亿元。全员劳动生产率，化三建的水平接近人均４万元，而整个化建系统的平均水平为人均２．２万元。在近年的行业评比的人均利润、税金等１５项指标中，化三建全部第一。同是兄弟企业，有的发不出工资，找不到活干，化三建却有８亿元的工程储备，等着他们干。
化三建由施工型向经营管理型转变。陈桂久说：“发达国家的施工企业是经营管理型的，人少、效率高、效益高。我们是施工型的，赚的是劳务钱，人多、效率低、效益低。”这方面，化三建已迈出了重要的一步，它赢得了为数不多的国家一级工程总承包的企业资格。“过去，我们现场用的本企业工人和外部协作工的比例是十比一，现在已达到二比一左右。”
化三建的管理方法正从实践上升到理论。陈桂久是高级工程师，在施工企业管理理论上也勤恳探索。１９９１年，他主编出版了《施工项目动态管理》一书；化三建的新型管理运行机制，获得了首届国家级现代化管理创新成果一等奖和国家科技进步奖。这是国内建筑企业管理理论的最高荣誉。