创立中国自己的管理模式——上海市锦江（集团）公司发展纪实之三 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　创立中国自己的管理模式
——上海市锦江（集团）公司发展纪实之三
本报记者郭伟成萧关根
１９９３年６月，《锦江集团饭店管理模式》正式出版了。这是锦江集团发展成熟的重要标志，也是中国饭店管理的一个里程碑，表明中国有了自己的饭店管理理论，实现了从师傅带徒弟式的传统管理向科学管理的飞跃。
如何认识这部１００万字的《管理模式》？集团党委副书记、推行《模式》指导委员会主任陆方正是用三句话来概括的：“模式是锦江集团几十年饭店管理经验的总结；模式是饭店管理的法典；模式是饭店员工岗位作业标准化、科学化的规程。”
世界上著名的饭店管理集团，都有自己的见诸文字的管理模式。只有这样，集团管理下的饭店不会因为管理人员的更换而使管理走样，管理水平下降。锦江模式是在总结所属饭店的经营管理经验的基础上，学习和吸收国外科学管理的方法，融国际水准、中国特色和锦江风格于一体编写而成的。
重视精神文明建设，把创建文明单位活动作为管理的重要内容，这是《锦江模式》的最大特点。模式中规定，凡是集团管理的企业，不管是国有的还是“三资”的，不管是直属的还是受委托管理的，都要开展创建文明单位活动，都要成为文明的“窗口”。
模式提出，坚持两个文明一起抓是集团饭店的根本任务，并对创建文明单位的组织领导、基本标准、考核办法和申报、评比、奖励办法等作了具体规定，具有很强的可操作性。
模式还总结集团多年来开展创建文明单位活动的经验，提出用方针目标管理的方法，使以思想政治教育为主要内容的精神文明建设化虚为实：各单位通过抓方针目标的制定，把两个文明建设的各项任务融合于企业年度方针目标图中，作为企业的总规划。通过抓目标的逐级展开，把创建任务落实到部室、班组和个人，使“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。通过抓自查考核，每季一次部门考核，每半年一次初查，全年一次初评，两年一次总评，督促各个阶段、各个部门创建措施的落实，使创建工作规范化。
现代化的管理是十分严格、不讲情面的，这是必要的。严能出效益，出效率，严是实现规范化服务的手段。但是，严并不是包治百病的灵丹妙药。锦江模式的又一个重要特点是，严中有情，严中有理，严在制度上，严在干部的以身作则上。严得合情合理，才能化消极因素为积极因素，充分调动人的积极性。锦江集团在严格管理中重视感情因素的重要作用，把严和情结合起来，更符合中国国情，更适应中国人的文化心理，因而也更有效。
在静安宾馆，服务员小李有一次给客人送火柴时，没有直接送到客人手中，而是随手扔了过去。这个“犯规”动作正巧被巡视到此的总经理看到，当即决定扣一个月奖金。“犯规”扣奖，理所当然。小李万万没想到，第二天她收到了总经理的亲笔信。信中鼓励小李吸取教训，振作精神，热情周到地接待好每位宾客，为静安宾馆兴旺贡献力量。这一下，小李坐不住了，她深刻反省了自己的过失，对自己提出了严格的要求。
在北京昆仑饭店，员工迟到了，不是简单地给一张“违纪犯规单”了事，而是问明原因，进行耐心的教育；员工生病了，经理去探访；员工过生日，经理送去饭店的祝贺；员工集体活动或节日联欢时，管理人员穿上白大褂，充当服务员。这样，把思想工作纳入到严格管理之中，比单纯的严格要求更具教育效果。
锦江饭店长期接待高层次贵宾，使服务既有着严格的一丝不苟的态度，又拥有一种优雅的气质。锦江饭店４０年积累起来的“投客所好”的服务特色，保留着难以计数的卡片，记录着国家元首、政府首脑、名人、贵宾的生活习惯和爱好。他们从小处着手，营造了一种温馨愉悦的氛围。黄浦江畔的和平饭店的建筑从外观到内部装饰都具有典型的近代欧美风格；饭店的员工服饰和客房摆设都体现着欧洲皇宫的格调。从１９８０年圣诞之夜开始，饭店组建了一支老年爵士乐队，使和平爵士酒吧成为夜上海最有特色、最具魅力的地方。６位老乐师演奏中独特的爵士风格，使海外游客如痴如醉。在统一的模式中保留着这一片片各具特色的“绿地”，反而丰富了锦江模式。
发源于上海的《锦江集团饭店管理模式》，能否在国内其他城市移植，这是检验“锦江模式”是否具有中国特色，能否在中华大地开花结果的重要一步。
这一步是从北京昆仑饭店迈出的。锦江集团开始管理昆仑饭店时，许多人是抱着怀疑态度的。昆仑饭店是北京最高级的饭店之一，“硬件”是一流的。试营业以来，先后由美国、香港的三家著名国际管理集团管理，都没有成功。锦江集团派出的管理人员并非都来自五星级宾馆。在经济地域观念还比较强烈的情况下，由一家国有企业集团跨省市管理一座高级合资饭店，也不能不说是一个勇敢的尝试。在锦江模式与昆仑管理体制的“磨合”中，有疑虑，有抵触，也有过种种的不愉快。但是，锦江有锦江的优势。她毕竟是在中国本土上管理。无论上海、北京，毕竟是同一种文化背景，管理成本低，这都是外国管理集团难以比拟的。更重要的是锦江模式所具有的思想政治工作的优势，党组织的优势，以及善于做人的工作的优势。锦江集团向外地饭店派出管理人员，同时派出党委书记。集团提出，凡是集团外管饭店，无论外地人、上海人，都是锦江集团的干部，要一碗水端平，消除地域隔阂，用“真诚、团结、民主、纪律、求实、进取”的锦江精神来影响昆仑的职工。同时，按照锦江模式，对职工进行职业道德培训，开展创建文明单位活动。并把创建活动的要求具体化为“理想、实惠、民主、情感、纪律”１０个字，调动了全体员工的积极性。昆仑饭店终于崛起在亮马河畔，被评为“全国旅游先进企业”、“全国旅游安全企业”；饭店的前厅门卫小组被评为“全国学雷锋先进集体”。在北京，按锦江模式还成功地管理了国际饭店和亚洲大酒店，从而丰富了模式的内容。
北上的成功使集团领导对模式的威力增加了信心。１９９２年，锦江集团受托管理的昆明锦华大酒店开业了。从上海和北京两地抽调的管理干部把锦江集团的严格管理与昆明的情况结合起来，在这家合资饭店成立了党、团、工会组织，做职工的思想工作，培养、锻炼本地干部，逐渐地把他们推上各部门的领导岗位。锦华大酒店越办越红火，开张不久，客房率就从７５％上升到９０％以上，取得了显著的社会效益和经济效益。对此，云南省委领导十分满意，赞扬锦江集团对锦华大酒店的管理“符合国情、省情”，表明中国人“有能力搞好现代管理”，“我们找上海锦江集团来管理，找对了。”