转换机制不放松内部管理周口棉纺织印染厂一年扭亏增盈 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　转换机制不放松内部管理
周口棉纺织印染厂一年扭亏增盈
本报讯曾严重亏损的河南省周口棉纺织印染厂，在转换机制中，认真抓好基础管理，向内挖潜要效益，去年底一举扭转上年同期亏损５７４万元的局面，实现税利１２００万元，跨入全国５００家利税总额最大纺织工业企业行列。今年１至３月，月均销售收入高达２０００万元以上，税利增长３２３．３５％。
周口棉纺织印染厂是一个拥有１．２万余名职工，３亿元固定资产的国家大型一类纺织印染联合企业。由于种种原因放松了内部管理，１９９１至１９９２年累计经营亏损额近２０００万元，企业处于半瘫痪状态。１９９２年１１月初，周口地委、行署决定从转换机制入手，寻求企业生路，首先解散原总厂领导班子，然后只任命厂长一人，其余副职全部由厂长提名上岗。企业的劳动用工、内部分配、经营决策，任何部门无权干涉。
被选拔上来的新任厂长王永成认为，外部环境是机制转换的一个方面，并不是权利放下来企业自然地就活了。要用得到的权利强化企业基础管理，企业才能真正活起来。于是，他们把全厂机关科室由４５个减少到２３个，２７０多名中层干部竞争上岗。针对非生产部门吃企业大锅饭的状况，改变了对俱乐部、医院、招待所、汽车队等部门的管理方式，让这些部门与总厂效益脱钩，自主经营，自负盈亏。
全面推行“倒算法”，建立起产品成本自我约束机制。对原材料、消耗燃料动力、银行利息等１２项成本指标，在保证盈利的情况下，依据产量、质量、消耗、利润进行“倒算帐”，然后逐级分解下达到棉纺、印染、混纺、水电４个分厂，使成本降低变成量化指标，强化职工群众的市场意识和成本效益观念。１９９３年，吨纱绕扯净用棉量比部颁标准节棉１０公斤，纯棉平布单位成本比原来降低０．２５元／米，仅此一项每月节约１００万元；同时，总厂根据内部消耗指标，对包装、浆料、染化料消耗等，严格按吨纱、万米布和百米印染布实行定额标准供给，超支不补，使棉纺、印染、混纺、水电４个分厂月减少消耗５０万元以上。棉纱一等一级以上品率由９３．９４％上升到９９．８％，棉布入库一等品率由５９．１％上升到９７％，印染布一等品率由８４．２３％上升到９６．７２％，仅等级品差价一项年净增效益６５０万元。节棉、节耗、产品上等级三项，每年节支增收就达２０００多万元。
（周正贤李银岭）