惊人的一跳——深圳石化（集团）改革与发展纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：搞好国有大中型企业系列报道⑤

　　惊人的一跳
——深圳石化（集团）改革与发展纪实
本报记者王楚
深圳石化集团董事长兼总经理陈涌庆脸上终于露出了一丝笑容。
１９９４年１月２１日，美国著名印刷企业——Ｒ·Ｒ当纳利森公司的副总裁大卫先生，将１００万美元现金支票交给陈涌庆，以购买石化全资企业旭日印刷包装公司的商业信誉。这是深圳企业无形资产首次作价转让，也是石化旭日商业信誉开始走向世界之日。
深圳石化公司由３年前债重如山、濒临破产到实现惊人一跳，三年跨出三大步，税后利润１９９１年７３１２万元、１９９２年１．１９２亿元、１９９３年１．５１亿元。奇迹的发生，靠什么？
一、别无选择：石化要么摘牌子“破产”，要么迎头赶上。石化人敢于“壮士断臂”，果断实施“消灭企业亏损，消灭亏损企业”
石化公司“管理乱、效益差、人心散”，声誉在深圳跌到谷底。１９９０年８月，石化公司新领导班子重新组建，陈涌庆出任总经理，新班子立下军令状：３年时间，实现翻身，否则，自动辞职。
１９９１年１月３日，１４８名石化各个企业“领头人”，汇集深圳海边小梅沙宾馆。这是石化公司成立以来的首次计划会议。“石化已别无选择。”陈涌庆一语惊天：“债务如山，石化要么摘下牌子，破产消失，要么就‘鹞子翻身’，迎头赶上。”
“消灭企业亏损，消灭亏损企业。”这声音，句句振聋发聩，不如此，企业绝无生路。
消灭企业亏损，是黄牌警告，限期整改；消灭亏损企业，是亮出红牌，的确不能扭转亏损的，无回天之术的企业，就地“消灭”——关停并转。企业经理就地免职，待遇同步下降。不留位子，不设摊子。两年内不得调离石化，两年后视业绩可东山再起。
当石化董事会决定一次推出１０家“老亏损”企业进行“消灭”时，一下子震动了石化公司上上下下。
“对撤并的企业不是简单地去‘消灭’，员工、设备要给个软着陆，使生产要素合理流动，让企业在另一种条件下获得新生。”陈涌庆的思路的确高人一筹。总共有１８家亏损企业，压力使５家企业扭亏为盈“保”住了，６家“招女婿”重组“家庭”，４家干脆拍卖，另找“婆家”。原先预计消灭１０家亏损企业要损失１２００万元，由于资产运作得好，公司只亏２００多万元，一次性处理干净，保住了大部分国有资产，也堵住了亏损“大漏斗”。
两个“消灭”，唤醒了石化人。当年，全集团突破７０００万利润预期指标，是上年的３．５倍。他们抓住时机，及时进行了股份制改造，把石化这个国有企业改造成国家控股，外资（发行Ｂ股）和社会公众及内部员工共同持股的上市公司，在实行企业资本社会化、国际化方面迈出了实质性的一步。
二、集团内部形成“一切为发展生产”的小气候，石化创立“五个中心”，都在为企业“办实事、解决问题、服务”上落脚
“市场经济，瞬息万变；春潮秋汛，变幻无常；但集团内部要有一个有利于发展生产的小气候。”这是陈涌庆抓企业的指导思想。
怎么形成发展小气候？石化集团“老板”搬出了他们的理论依据：“集团公司的总体管理，应该是紧密型的，使它真正成为以产权联结为主要纽带，具有管理权威的经济实体。”石化集团内部的改革就是从这里开始的。当内部财务结算中心、目标管理中心、资产经营中心、投资开发中心、服务中心这“五个中心”一推出，经理们发现，内部财务结算中心才是新任“老板”的真正“杀手锏”，二级公司经理一片哗然。
“试三个月，不行，大家把‘结算中心’炒掉。”陈涌庆说话干净利落，不拖泥带水。
他向经理们和盘端出：“钱还是各位的，必须放在我的口袋里。企业开设银行帐号集中在结算中心，由集团对银行统存统贷，防止资金‘体外循环’。企业的产供销人财物，决定权归你，但钱要通过结算中心进进出出。违章的，集团要干涉。放开、管住和自主、约束，这是辩证的。”
结算中心一运作，可辛苦了那些小姐们，在服务上，她们每天到企业定点定时巡回，上门取送单据，送款转帐，手续简便，服务快捷，不收任何费用。有的企业资金拮据，有的企业资金闲置沉淀，结算中心把有限的资金集中起来，统一调动，灵活运用，调剂余缺，发挥了集团的整体优势。一次，一进出口公司急需一大笔资金购油，因有结算中心作后盾，三天内即开出信用证，９００万美金周转一个半月，挣回３５０万元人民币。结算中心成立３年来，资金融通额达１００多亿元，有效地增强了企业的活力，结算中心也积累了１０００多万元的存贷差，成为集团本部创出的效益。
集团总部每年要为企业办几件实事，为企业生产经营排难解忧，集团总部的凝聚力和感召力在办实事过程中增强了。在商场，合同的履约，是企业信誉的一种体现。为此，石化董事会强化集团化管理，建立的制度令人耳目一新：每日有调度报表；每半月有生产经营调度例会；每月有经济活动分析会；每季度一次经济责任大检查。每天的运作和各企业经济指标，都在集团大堂３３厘米电脑屏幕上清楚显示：谁该加把劲了。
人心齐，泰山移。１９９２年，石化集团整体效益突破１亿元利润，被评为全国质量效益型先进企业。
三、为确保资产安全和增值，石化集团内部转换机制是有放、有管、有强化
转换机制，为的是确保资产安全和增值，石化集团决策人心中是这样思考的。
１９９３年，企业如何搞活，石化集团根据实际，果敢地推出适合自己内部运作的《关于转换机制、放开经营的若干规定》３１条。３１条具体说，经营彻底放开，管理完善紧密，监督严格规范。
别只看到有“十个放开”，企业经理拿到权力的同时，也扛起了与权力同等的压力。
“集团要管住什么？”陈涌庆介绍：超过５００万元以上的投资，集团要管；企业的目标计划、发展规划、科技进步、投资效益，企业的经理，这些，集团都要管住。“强化”的是约束和监督机制。“既要放得开，又要管得住，只有管得住，才能放得开”。石化集团转换内部经营机制的３１条在实践中很快得到了国家有关部门的赞许和推广。
转换机制给石化集团这个国有资本占主体的“航空母舰”注入了活力。１９９３年，石化集团实现利润总额１．５１亿元，比上年增长１６．６％；净资产上升到５．７亿元；每股获利０．５０２元，比１９９２年增长２４．８％。
四、抓资产投资机制，形成“精品”、“拳头”产品，实现惊人一跳
石化集团在消灭亏损企业之后没有再发生新的亏损和资产流失，其中一条是坚持慎重选择投资项目，把好投资关。去年全年投资３．５亿元，把有限的资金用在“刀刃”上，用在形成石化的“精品”、“拳头”产品上，千方百计谋求较高的投资回报，充分显示出石化集团整体后劲。
石化集团用大庆精神和深圳速度，硬是只用了２０８天在一片山丘、荒野上，投资１．６亿元，建成一座占地８万平方米、建筑面积近５万平方米的现代化空调机厂，设计能力单班年产６０万台节能型空调“拳头”产品，在东南亚属一流规模。１９９３年７月１８日正式试产，当年生产和组装窗式、分体式空调机１３０００多台，创造了中外空调厂建设史上的奇迹。
石化在“油”字上作出了大手笔文章，与新加坡路易达孚公司合资，８个月时间，在深圳建成了国内最大、东南亚少有的２５万吨级海上油库，利用该油库的巨大仓储能力，对东南亚和中国沿海地区开展石油期货和现货贸易，向国际化经营迈开了一步。
具有超前意识和胆略的陈涌庆，一走进石化集团那天，就把目光投向了中国南部，投向了太平洋彼岸。来到石化集团总部的联络挂图前，大西南的云、黔、桂、川这潜在的石油大市场，石化集团派出的精兵深入了，立足了；在长江三角洲的龙头——上海，在珠江三角洲的东翼——汕头，有石化人那矫健的身影；石化人开始闯进美国市场，与美国最大的印刷集团Ｒ·Ｒ当纳利森公司真诚联手……
进入１９９４年元旦，石化人又端出了石化集团１９９４年的“盘子”：全年完成利润２个亿。为此，集团提出“消灭微利企业”口号，给那些年创利１００万元以下的企业经理肩上又增加了担子。今年中央一系列改革政策出台后，面对新的形势和新的挑战，石化人满怀信心，拉开了打好新一轮“攻坚战”的序幕。
（附图片）
压题照片：深圳石化蓝波空调城外景。李美勋摄