评说“阿里斯顿现象” [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　评说“阿里斯顿现象”
“中国经济效益纵深行”记者艾丰冉永平邬凤祥
奇特的现象
“阿里斯顿”，这个外国品牌，如今已为许多中国老百姓所熟悉。近几年，人们几乎天天在电视上看见带有“阿里斯顿”后缀商标的冰箱在作广告。细心的人统计了一下，竟有：合肥的“美菱阿里斯顿”、宝鸡的“长岭阿里斯顿”、上海的“远东阿里斯顿”、景德镇的“华意阿里斯顿”、兰州的“长风阿里斯顿”、南京的“伯乐阿里斯顿”、重庆的“五洲阿里斯顿”、牡丹江的“北冰洋阿里斯顿”。还有一家没挂“阿里斯顿”的牌子，但也是引进同一公司的流水线，那就是长沙的“中意”。所以，“阿里斯顿家族”，在中国应该算是９个成员。该家族的冰箱产量，大约占全国的１／４到１／３。９条线引进也惊人的一致，一色的“１８５”型，外观无丝毫差别，规模都是１０万台！当然，引进的源头都是一家——意大利的梅洛尼公司。
奇特的现象，自然引起人们各种各样的议论。
有人问，意大利的梅洛尼有什么绝招，在中国大地上“一娘生９子”？
有人说得有些挖苦：“干吗９个中国姑娘要嫁给同一个外国人？”
　有人提出：“这是不是重复引进之典型一例？”
经济工作者则更多地从经济效益的角度来研究这一世界罕见的现象——它似乎只能发生在由计划经济向市场经济转换过程中的中国这样一个大国。
可能任何一条线的引进都有它的充分的理由。因此我们先不从宏观上去评论它，还是把它作为一个已经存在的现实，用经济效益这把尺子，从微观的比较上做一些分析。９个弟兄不一般高
阿氏９兄弟，除了“长风”姗姗来迟之外，其他８家均赶上了１９８７到１９８８年的抢购热潮，东南西北中的阿里斯顿，都着实地挣了一笔钱，成了利税大户和当地政府的掌上明珠。
１９８９年以后，全国上百家冰箱厂齐上马带来的供大于求的矛盾终于暴露，“只要是冰箱就来钱”的日子终是昙花一现，开足马力生产带来的已是仓库爆满，市场的报复来得几乎与抢购风一样的迅猛。
阿氏家族同全国同行一样，跌入低谷。随后，起初站一块儿齐刷刷的９兄弟，经过５年的竞争，个头已参差不齐。美菱、中意、长岭成了“第一世界”，共同挤入全国十强，产量也占全家族的７５％；远东、华意、长风成为“第二世界”，产量占家族的２０％；伯乐、五洲、北冰洋成了“第三世界”，产量仅占５％，落到亏损或亏损边缘。
数字则更具体表明了它们之间的差距：资金利税率最高的美菱达９４．６％，最低的是—１．９％；资金利润率最高的美菱达７０．８％，最低的是—２．９％；１９９３年人均利税最高的美菱和中意达１０万元，最低的是—０．８３万元；资金周转天数最快的美菱是３３天，而最慢的长达１１５２天。
同为“阿氏兄弟”，效益为何拉开？这正为我们提供了一个绝好的研究课题。
第一个分野在产品战略的高低
产品是经济效益的物质载体。产品战略是企业获取效益之剑，在阿里斯顿家族中，有产品战略成功的例子，也有产品战略不成功的例子。
最著名的成功者，莫过于被新闻界誉为“冰箱的一次革命”的美菱“１８１效应”。所谓“１８１效应”说来非常简单，不过是把原来狭小的冷冻室放大而已。而就是这一小小变化，切合了中国消费者的实际需求，使得美菱异军突起，在“疲软”中抢占了市场。
简单之中有深思。首先它体现了决策者的取向，即：是主要靠奖牌，还是主要靠市场？当时，美菱小冷冻室的“１８５”已赫然挂着国优的奖牌，要丢掉奖牌重新开发一个新面孔，自然是冒风险的。但，尊重市场使美菱得到了与风险等同回报。这一“革命”使得美菱不但度过了“疲软”，而且抓住了机遇，迅猛地跨了几大步，全国销量也一举由３２位升至第２位，后来居上。
彩色圆弧门、电子温控装置，这些外观改造和高科技成份的引入，也同样使中意、长岭尝到了根据市场需求开发产品战略的甜头。
两个“三门战略”的比较，很有意思。地处上海崇明岛上的远东冰箱厂，在１９８９年受到的冲击在９兄弟中最严重。这家在传统计划经济体制中连销售科都没有的企业被市场一拳打懵，跌入亏损行列。而使该厂重新复苏的重要原因之一正是该厂的“三门战略”。面对美菱的“１８１大冷冻室”，远东没有像其他厂家一样照搬，而是通过技术改造，仅用了３万元人民币，在原有的“１８５”线上改造出一条三门冰箱生产线，设计出双冷冻室冰箱。这既有大冷冻室效果，又可以生熟分开存放的新式冰箱，使远东在市场竞争中占领了自己的一席之地，并一举扭亏为盈。
几乎与此同时，也有一家阿里斯顿企业搞了个三门冰箱，不同的是，这家企业的三门冰箱完全是从意大利引进的双冷藏室冰箱。他们忽视了中国的消费者目前需求的还是双冷冻室而不是双冷藏室。结果资金投入虽是远东的成百倍，但在卖出２０００台后，就再也无人问津。
如何制定产品战略可以写很多文章，看来，核心的问题只是一句话：追求自己的产品对消费者的最大限度的满足，不是一般的满足，而是体贴入微的满足，包括对特殊需求的满足；不是一次性的满足，而是追踪性的不断的满足。经济效益就是获得了满足的消费者对企业的奖赏。
发展战略：企业经济效益之母
一个企业如何设计和摆布自己的发展，可以称之为“发展战略”。在战争上，历来就有“集中兵力打歼灭战”和“分散兵力打消耗战”之分。这两种战略的区分在于着眼点不同。歼灭战把消灭敌人有生力量放在第一位，而消耗战则是过分看重地盘的得失。市场竞争中，所谓“消灭有生力量”，主要表现为“获取经济效益”。是把经济效益放在第一位，还是把铺摊子放在第一位？成败的分野，实际上从这里就开始了。
美菱的发展战略，自称为“森林战略”。就是说，先栽好栽活第一棵树，一木立住；再栽第二棵，两木成林；再栽第三棵，三木成森。一步一步形成经得起市场风雨的自己的“森林体系”。“老板”张巨声认为，国有企业的一大毛病就在于贪大求洋，总是想把摊子铺多铺大，结果战线过长，新摊子没搞好，老摊子也拖垮了。
９兄弟中有一家亏损企业就犯了这个毛病，采取的是“四面出击”的战略。１９８７、１９８８年赚了一笔钱后，就把钱拿到沿海投资开窗口，一举铺了８个摊子。如今所有摊子加一块，仅流动资金就要３个亿，资金紧张程度可想而知，冰箱流水线的二期改造至今没有搞。该企业的领导人不无感慨地说：“如果当初没有把大量资金投到沿海，而用于冰箱二期、三期改造，今天的日子就好过多了。”
或许有人要问，不是提倡拓宽经营领域吗？它和“四面出击”区分在哪里呢？区分还在于经济效益的考虑。多种经营是为了多渠道获得经济效益，避免单渠道、单品种抗不住市场变化而带来的经济效益损失。但当你把多种经营当成了盲目铺摊子的一种借口，为“多种经营”连把自己根本立脚点也削弱或放弃了的时候，你已经把自己带入了“危险地带”。
“名牌意识”：市场经济条件下的质量意识
“质量是企业的生命”，已成流行口号；“质量是效益的保障”，也被人们承认。但经济效益却有眼前和长远之分。当企业的经营者把眼前的利益当成“挡不住的诱惑”的时候，他就可能干危害自己生命的事情。
质量不错的长岭，就经过了这样的一次曲折。他们开发了冰箱的温控装置之后，市场的销售量明显回升。在旺销的形势下，出现了只顾产量不顾质量的问题。加之配套产品的质量不过关，导致开箱合格率很低。这一质量上的滑坡，几乎使长岭垮台。面对这一局面，总经理王大中果断决定：全线停产整顿，把库存的６０００台冰箱也全部重新上线，一台一台检修。他们用极大的努力和惨重的代价，才遏制住质量滑坡，挽回了市场上的颓败。
另一个厂也有类似的教训，在产品旺销的情况下，竟然取消了质量检验科！后来自己的职工都不买自己产的冰箱，其市场上的情况就可想而知了。在产品旺销之后，企业却很快转入困境甚至亏损，这已经是屡见不鲜的事情了。这个“危险的急转弯”，很大程度上往往是企业自己造成的。
追求经济效益，是追求一时“暴利”，还是追求长期稳定的效益？是单纯地追求利润，还是同时爱护企业的名誉？在阿氏９兄弟中，我们在有的企业经营者的身上，看到了“名牌意识”的觉醒，这是很令人高兴的。
前面已经说过，９兄弟中有８个在自己的名字后面加上了“阿里斯顿”的后缀，惟独有一家没有加，那就是湖南的中意。邓文全总经理的经营战略自称为“动态归一”。归一归到哪里？就是归到名牌，因此也可称“名牌战略”。意大利梅洛尼的老板曾向邓文全问过此事，为什么只有你不用我的响亮的牌子呢？邓文全一反东方人的含蓄，直率地回答道：“中意早晚会超过梅洛尼，所以不能打你的牌子。”
商标不仅仅是一种商品的标记，它实际上是一种知识产权，也是一个企业在市场竞争中的锐利武器。用洋名称可能暂时会带来某些好处，但就此下去，只能永远“寄人名下”。从发展的角度看，如果一个企业要想获得长期稳定的发展，提高自己的地位，参与国际市场竞争，非创立自己的名牌不可。中意为创自己的名牌，在引进技术的基础上，又独立地进行了技术改造，一些被替下来的“原装货”已经被搬进了博物馆，一种民族自强不息的精神在这里升起。名牌，不仅是物质文明的结晶，也包含着精神文明的精华。
现在还说不清楚的几点总体思考
上面从企业和企业之间的比较，粗略分析了“９兄弟”效益不同的状况和原因。读者读到此处，会和我们一样感到不满足。因为这还只是“微观”上的评述，而“阿里斯顿现象”能够给我们的教益，恐怕更多的还要从宏观上提取。效益问题，追到根子，总和企业制度、市场体系、宏观调控联系在一起的，这些都要靠深化改革来解决。
限于手头的材料和自己的功力，在这方面，我们现在还不能做出哪怕是自认为确切的剖析。
这里面，似乎存在着互相对立的道理：
从一个角度可以这样提出问题：同一外国厂家的同样型号的流水线，在中国，几乎在同一个时间段，引进９次，这难道不正是极不合理的重复引进吗？
从另一个角度也可以提出与此相悖的观点：如果一味强调限制重复引进，那么一些后引进的企业今天就不复存在，必要的市场竞争机制怎样形成？后来居上的美菱厂又如何能脱颖而出？从地区平衡的角度说，先进地区引进的条件可能好一些，但不让后进地区引进，那他们不是会更落后了吗？
从一个角度可以这样提出问题：正是这样的不同地区的竞相地重复地引进，造成目前冰箱行业生产能力和市场需求的失调，面对１６００万比５００万的供求关系，企业的经济效益如何不下降？
从另一个角度也可以提出与此相悖的观点：引进一条冰箱生产线，花上３０００万元人民币，年产１０万台，销售额可达１．５亿元，按１０％的利润率计算，一年就可挣１５００万元，两年就把投资赚回来了，以后是赔是赚问题不大。
从一个角度可以提出问题：自己的产品，在商标加上“阿里斯顿”的后缀，实际上是在给别人做无偿广告。意大利这家公司和“阿里斯顿”的牌子在中国的知名度，实际全是靠中国厂家的广告费给“吹”出来的。从长远看，这又是吃了多大的亏？
从另一个角度也可以提出与此相悖的观点：创造自己的名牌是对的，但这不是一天之内的事情。在企业初创时期，把自己的商标和外国名牌嫁接在一起，既有利于提高消费者对自己产品的可信度，又有利于提高自己商标的知名度，有何不可？况且，梅洛尼与其他外商不同，允许无偿使用他的牌子，就这种意义上说，我们不是吃亏，而是省了资金，何乐而不为？
类似的悖论还会有一些。
如果主管部门，把阿氏９兄弟召集在一起，并请一些专家学者共同研讨这些问题，该有多好！
我们期待着报道这样的研讨。