走引进、消化、创新、发展之路——安阳彩色显像管玻壳有限公司的调查 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：经济效益论坛

　　走引进、消化、创新、发展之路
——安阳彩色显像管玻壳有限公司的调查
黄十庆黄美来李炳清
提起安阳，人们首先会想到它悠久的历史，想到中国古老的都城——殷都，想到中国古老的文字——甲骨文……进入２０世纪８０年代，在这块古老的土地上，崛起了一个现代化的大型企业——安阳彩色显像管玻壳有限公司。
安玻公司是我国“七五”期间彩电系统的配套项目，主要生产彩色显像管玻壳。该公司关键设备和工艺技术从日本电气硝子公司和美国欧文斯公司引进，总投资为７．０７７８亿元。１９８４年项目立项，１９９０年实现一次点火生产成功。从１９９１年到１９９３年，安玻公司三年迈出三大步：１９９１年销售收入１．４亿元；１９９２年销售收入４．５亿元，达到设计要求，产品销售外汇收入１６５０万美元，在偿还境外贷款１．４５亿元后，仍创利税１８５９万元，较１９９１年增长１０９％；１９９３年销售收入达８亿元，还贷３．２亿元，利税８０００万元。综合效益连续三年居全国同行业之首。目前，安玻公司国内市场占有率达７０％左右，品种覆盖率达９０％左右，不仅大量替代了进口，而且平抑了进口玻壳的价格，使玻壳占彩色显像管的成本由４０％降到２５％，取得明显的社会效益，为我国彩电国产化事业做出了重要贡献。在这三年多的时间里，安玻人艰苦创业，为国争光，走出了一条适合我国国情的引进、消化、创新、发展之路。那么，他们成功的秘诀在哪里呢？
一、借“财”生财
——靠科技进步搞好引进技术的开发创新
１９８４年，为了实现彩电国产化，国家决定在河南安阳兴建大型彩色显像管玻壳生产基地，资金和技术主要从国外引进。该项目被列为国家“七五”重点工程。“高起点、等距离、以我为主”，是安玻决策者提出的引进方针。坚持“高起点”，即引进世界先进玻壳生产技术；坚持“等距离”，即吸引世界主要玻壳制造大公司展开平等竞争，并在竞争中贯彻“以我为主”，确保引进技术的高质量。从１９８４年到１９８７年，他们先后与美日“三方四家”进行了八轮１００多次谈判，单独与日本公司进行四轮数十次谈判，确保了引进技术的先进、成熟、适用、可靠。在引进过程中，他们不仅节省了上千万美元外汇，而且坚持引进与国产化相结合的方针，５０％左右的设备国产化，只引进关键软件。
如何消化吸收引进技术，并在此基础上开发创新，是决定企业发展成败的关键。１９９０年，安玻公司点火生产，一次压制彩玻成功。然而，激烈的市场竞争是残酷无情的。随着用户的质量标准提高，一个个技术上的“拦路虎”挡住了安玻公司通向市场的道路。由于产品质量问题，一度使安玻大流水生产线成品率锐减，产品销售不畅。面对严峻的形势，安玻公司组织了攻关小组，经过废寝忘食的艰苦攻关，终于解决了一道道技术难题，使产品质量达到了进口玻壳的水平，打开了产品销售市场。
安玻公司的决策者们在实践中清醒地认识到，引进工程也是一场控制与反控制的较量。在复杂的国际竞争中，对方不可能把最先进的技术毫无保留地拱手相让，总要留“卡脖子”的关键几手，以达到长期控制市场、控制合作伙伴的目的。反控制的唯一途径是在消化吸收引进技术的基础上，以我为主，突破“瓶颈”，开拓创新，实现国产化，赶超国际先进水平。
１９９１年４月，负责安玻公司建设技术承包的外国专家合同期满，全部撤走。临行前，他们的技术总代表曾预言，在外国专家撤走后的三个月内，安玻公司必将停产。的确，在外国专家撤走后，安玻公司的生产经营一度面临着困境：原来引进的三个玻壳品种，即３７厘米、４７厘米和松下５４厘米，其中主导产品４７厘米玻壳，市场日渐狭小，直至没有市场。安玻公司适时开发出东芝５４厘米玻壳，缓解了市场供需矛盾。但新的问题又出现了，现有的一条５４厘米平面直角玻壳生产线远不能满足生产需要。扩大产量，只有实现双压机双侧同时压制５４厘米玻壳，增加两条５４厘米玻壳生产线。而双压５４厘米玻壳是外国人没有教过、中国人没有干过、技术精度和难度都相当大的一条生产线。日本人也视双压５４厘米玻壳为技术禁区。为攻克这一难关，安玻公司提出：“命系双压，背水一战！”公司的技术人员和干部群众解放思想，日夜奋战，在短时间内攻克了一系列重大技术难关，实现了双压５４厘米玻壳成功，使安玻公司在激烈的市场竞争中走出了困境，经济效益显著提高。
“双压”成功后，安玻公司的决策者更是居安思危，又把目标瞄准国际先进水平，加快新产品的开发。他们依靠自己的科技力量，先后独立开发出飞利浦５４厘米、日立５４厘米彩色玻壳。这样，在我国采用的５４厘米松下、东芝、飞利浦、日立４种彩色玻壳品种中，安玻公司引进一个，开发三个，替代了进口。１９９３年５月２８日，安玻公司成功开发出飞利浦６３厘米彩锥。同年１０月，又开发成功东芝型６３厘米大屏幕彩色玻壳，并达到了９０年代国际先进水平，结束了我国不能生产大屏幕彩色玻壳的历史。
从１９９１年到１９９３年，安玻公司先后开发出１１个新品种，满足了市场需求，取得了良好的经济效益。与此同时，新技术、新工艺的开发也取得了一系列重大突破。据统计，安玻公司三年攻克技术难关５００多项，填补十余项国家空白，直接来源于技术创新的经济效益达４亿元。企业的科技投入也不断增强，１９９３年达９８００万元。
二、借“才”生财
——靠人才培养提高企业整体素质
对于一个企业而言，运用先进的生产技术，不断生产出优质产品固然十分重要，但更重要的是企业整体素质，特别是企业人员素质的提高。这是企业发展的基础。该公司总经理李留恩认为，人才的投资收益率最高，不断投入，就能成倍产出效益。人才，是企业发展的倍增器。
玻壳生产是集化工、冶炼、电子、机械和精密光学等多学科、高科技机电一体化的行业，对企业员工的素质要求很高。为了提高企业整体素质，安玻公司除了向社会招收各类专业人才外，一开始就把人才的培养作为头等大事来抓。他们的主要做法是：
第一，定向招生，定向代培，利用高等院校等社会教学力量为企业培养技术骨干。安玻公司在１９８４年上项目伊始，就从为数不多的筹建费中拿出１５０万元，从当年高考学生中录取１５２名学生送高等院校定向代培，学习外语、管理以及和玻壳生产有关的学科专业。这些代培学生现已成为企业的骨干力量。从１９８４年以来，安玻公司先后培养了一批批大学生、中专生、技校生和职高生，为工程建设和企业发展奠定了坚实的人才基础。
第二，加强出国培训人员的管理和使用。安玻作为一项引进工程，人员的出国培训是一个关键环节。引进项目不仅要引进先进的硬件设备，更要注意先进技术软件的引进；不仅要买到“真金”，更重要的是学会“点金术”。安玻公司在项目建设过程中，先后派出１５０多名员工出国培训，并十分重视对出国培训人员的选拔、管理和使用。在安排１０８个关键岗位、主要工序人员出国培训时，不仅在全公司内开展公开竞争，组织专业答辩，层层选拔，择优出国，而且对出国人员实行岗位、政策、责任“三透明”：出国学什么，回公司干什么，十年岗位不变；要求调离须补偿一切出国费用；负有培训职工的义务和责任。这些措施的实行，使公司出国培训人员走时热心、学时专心、回来工作时安心。
第三，公司职工实行全员培训，提高企业职工整体素质。现代化的企业，不仅需要生产出最好的产品，同时还要培养造就最优秀的职工队伍，安玻公司视之为“两种生产一起抓”，而且后一种生产占有更重要的地位。他们认为，企业产品质量的好坏，不决定于最优秀的职工，而是决定于最差的职工。因此，必须高度重视企业人员整体素质的提高，加强对职工的全员培训。为把企业办成育才的基地，公司同社会联办了玻壳学院，改每周六日工作制为五日工作制，每天四班三运转改为五班四运转，每天抽出１／５人员脱产在公司院校学习培训。目前，全公司２２００名职工中，有１９００多人根据学用结合的原则编班学习，公司决定，用三年左右的时间，使全公司的职工都达到中专以上的学历水平。
第四，大胆放手使用人才。人才的培养是企业发展的基础，但他们要真正发挥作用，还必须有用武之地。安玻公司采取了“重兵上前线，稳定一线技术骨干”的措施，并提出了“消化视同科研，创新视同发明”，凡技术成果被生产采用均给予奖励的政策，鼓励技术骨干在生产一线发挥才能，生产科研相结合，使多年培养的人才种子在各个岗位上结出累累硕果，也使企业充满生机和活力。
三、苦练“内功”
——靠深化内部改革推动企业发展
深化企业内部改革，加强企业管理，是增强企业活力的重要手段。企业是由人组成的。从现代企业管理的角度来说，对人的管理是最根本的。一个企业能否获得成功，很大程度上取决于职工积极性和创造力能否充分发挥。安玻公司发展的一个重要原因就在于，他们不断地深化企业内部改革，充分调动广大职工的积极性。
（一）人事制度的改革。安玻公司打破传统的干部人事管理方法，以“实绩干部”取代“档案干部”，以“实绩职称（能力）”取代“档案职称（学历）”。公司实行内部干部制度，只有被聘任到公司各级领导岗位上（包括班组长）才是企业干部。聘任的标准只有一个：实绩和能力，即“能位相应”。公司内的干部可以到操作岗位上当工人，工人也可以到管理岗位上当企业干部。在聘任干部的管理上，公司实行责权利相统一，干部权大一级，责重一层，待遇也高一等。这些措施实行后，调动了公司干部群众的积极性和工作热情，出现了人人争先的良好局面。
（二）分配制度的改革。工资分配是调动干部职工积极性的重要激励杠杆。安玻公司实行按照贡献大小而不是其它标准获取报酬的工资分配制度：封存“档案工资”，代之以岗位结构工资，一岗一薪，岗变薪变，分配向生产一线倾斜；建立干部和工人考核标准和考核制度，考核结果作为每月升降工资的主要依据；员工每月工资与公司经济效益和部门达标及本人工作表现多向挂钩浮动；工资发放适当拉开档次。分配制度的改革，打破了传统的大锅饭分配方式，充分调动了公司全体员工上下同心搞好工作的积极性、创造性、奋斗精神和创业精神。
（三）“七字系统管理法”。管理出效益。经过几年的实践，借鉴发达国家先进的企业管理经验，结合本企业实际，安玻公司创造出“七字系统管理法”，这七个字即公司总经理李留恩总结的：“转、严、硬、控、稳、精、新”。
所谓转，就是转变观念，转换机制；严，就是严格劳动纪律，严格工艺纪律；硬，就是各种指标过硬，队伍作风过硬，职工素质过硬；控，就是人、机、料、法、环全控；稳，就是稳定用户，稳定生产，稳定供应；精，就是产业信息化，信息产业化；新，就是开发新产品、新技术、新工艺、新材料。“七字”之间互为因果，互为中介，互相作用，互相转化，是一个具有自我调节能力的闭环管理系统。其中“转”是中心环节，如同人的大脑中枢；侧重管理进步的“严——硬——控”和侧重技术进步的“稳——精——新”是两个反馈回路，如同人的两腿。在大脑中枢指挥下，两腿步调一致前进，使企业能够在激烈的国内国际竞争中变被动为主动，走上以技术进步和提高经济效益为中心的健康发展之路。
经过几年的艰苦奋斗，安玻公司在激烈的国际竞争中，走出了一条“引进、消化、创新、发展”之路，取得了显著的经济效益。在成绩面前，安玻公司决策者的头脑是清醒的。未来的市场竞争必将愈来愈激烈。企业要想在竞争中求生存，求发展，必须努力增强自身的实力。他们提出“宽宏远志，向常规挑战”的口号，把目标瞄准未来，瞄准世界市场，制定了公司发展的中长期计划。目前，生产大屏幕彩色玻壳的二期扩建工程的前期准备工作正紧锣密鼓地进行。我们相信，安玻公司未来发展的宏伟蓝图是能够实现的。