一是“减肥”二是“活血”——德企业引进“苗条生产法” [复制链接]

第7版(国际)
专栏：他山之石

　　一是“减肥”二是“活血”
——德企业引进“苗条生产法”
谢川
德国战后最严重的经济衰退已持续两年。一些敏锐的经济学家指出，这次衰退除了周期性和结构性因素之外，企业内部僵化过时的管理和生产组织方式，也是造成衰退的重要原因。由于管理机构庞大臃肿，形成互相割裂的条条垂直指挥系统；工人长年被束缚在流水线旁，从事简单重复的操作，缺乏创造性和积极性，导致企业对市场反应迟钝，国际竞争力下降。因此，只有大刀阔斧地改革管理和生产组织方式，企业才能真正恢复活力，增强竞争力，从而带动整个经济复苏。经过不断的探索，一种起源于日本、而由美国推向世界的“苗条生产法”被引入了德国企业界，引起了广泛的关注。
“苗条生产法”的含义有两层：一是“减肥”，二是“活血”。“减肥”就是大力精简管理机构，“活血”就是赋予基层生产单位以高度权力，使其承担主要责任。具体做法就是将流水作业生产方式变为建立独立完成生产任务的生产小组，只要生产小组按时交出合格产品，管理部门不再干预诸如上下班时间、请假、休假等具体事务，给予小组充分的权力和自由，使工人真正成为生产的主人。
１９８６年，因不适应市场而濒于破产的梅特勒衡器公司开始试验“苗条生产法”，裁减了一半以上的行政领导部门和１／３的职工；取消生产流水线，代之以生产小组，所有工人在接受培训后都达到熟悉整个生产流程、能独立造出合格产品的水平，成为生产多面手。短短８年，梅特勒公司彻底改变了面貌，营业额从改革之初的４５０万马克上升到目前的１亿马克，成了“苗条生产法”的榜样企业。
“苗条生产法”正在逐步扩大到大企业。这些企业规模大，改革起来难度也大。１９９３年元旦，在德国最早倡导这一改革的慕尼黑技术大学教授维尔德曼的策划和主持下，拥有２４万职工、１２个国内生产厂和４２个国外厂的奔驰汽车公司，开始了历史上前所未有的改革行动：几十个高层管理部门被取消了，庞大的统一的零配件采购部门被撤消了，一些组装厂将沿袭了几十年的流水线改组成许多生产自治体，每个自治体又由若干生产小组构成。每个生产小组直接对公司负责。管理部门不再干涉具体生产步骤，它主要负责必要的企业行政、生产后勤及工人福利的管理等。一年多来，公司的成本、管理费用、工伤事故、因病缺勤等一些重要指数大为下降，工人生产积极性和生产效率都有较为明显的提高，整个公司对市场变化的反应更加敏锐和灵活。目前，奔驰公司的巨额亏损正在逐步得到扭转。据报道，今年第一季度该公司的销售总额比去年同期上升了１５％，达到２１０亿马克。德国最大的化学公司拜耳公司计划最迟在１９９６年裁掉两层高级领导班子，将２８个业务部门减至２１个，并裁减１／１０的管理干部。波尔舍汽车公司目前已砍掉了１５％的领导职位，并将６０％以上有技术和管理技能的干部从办公室调到生产班组。大众汽车公司推行“苗条生产法”以来，产品废品率下降２５％，库存量减少２５％，生产时间缩短２９％，新任总裁洛佩茨准备年内全面推行这一模式。西方经济学家指出，“苗条生产法”的哲学核心是把人作为最重要的生产要素，而不是像“泰勒制”和“福特制”那样，把机器作为生产的主要要素。
在德国，对“苗条生产法”也并非没有争议。有人指出，它会导致大量解雇工人，使本来就十分严重的高失业问题雪上加霜。最大的阻力来自于各企业高层管理部门，因为新的生产组织方式首先动摇的是他们的地位。然而，“苗条生产法”作为一种现代工业发展潮流中涌现出的先进的企业管理和生产模式，已越来越受到人们的欢迎。据德国企业调查委员会统计，虽然迄今只有４％的企业迈出了决定性的改革步伐，但３／４的企业已经准备全面推行“苗条生产法”。曾经成功地帮助美国通用电器公司和福特汽车公司推行“苗条生产法”的美国盖米尼经济咨询公司预测，德国企业全面实行改革后，将平均提高效率３０％，而企业管理费用将平均降低４０％。