人人不吃大锅饭个个围着项目转沈化建实行项目法管理 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　人人不吃大锅饭个个围着项目转
沈化建实行项目法管理
本报讯在沈阳化工建设工程总公司曾发生过这样的事：一名老职工去世，公司竟然拿不出３００元丧葬费，家属把灵车停在公司门口，最后，几位领导自掏腰包凑了３００元。那时，沈化建确已到了山穷水尽的地步。到１９９１年底，累计亏损１２００万元，包括总经理在内的公司机关干部已有５个月未开工资，职工大部分放长假回家。然而，一年后公司却扭亏为盈，去年更上一层楼，实现利润３００多万元。
计划经济条件下成立的沈化建，原先只承担局内企业的安装任务，随着企业自主权的扩大，工程项目择优而定，实力不强的沈化建任务越来越少，大锅饭的经营管理机制，使工人靠着公司、公司等着局里，没活干没人管，有活也不好好干，企业信誉越来越差。
宁培林任公司经理后决心打碎大锅饭，再造一个新机制。新机制的核心是实行“项目法”施工，即根据工程规模、特点，以招聘、选派、自荐等方式，经过严格考核确定项目经理，然后赋予项目经理在全公司内择优选择人、财、物等权力。公司通过签订含有工期、质量、安全、效益、奖惩等内容的承包合同来约束项目经理的经营行为。公司成立生产中心、财务中心、物资供应市场、劳务市场和设备租赁市场作为项目法施工的保障机制。项目是建筑安装企业的龙头，没有工程项目就没活干，何谈效益。公司负责承揽６０％工程项目，基层工程处负责４０％，自己承揽的工程项目利润分成比例大，鼓励工程处承揽项目，新机制保证了人人面向市场。公司领导和中层干部都有项目指标。中标工程首先要交风险抵押金，干部职工干好了利益共享，干砸了风险共担。工人没有铁工资，按产值提工资额，产值利润双挂钩，没有产值就没有工资，绝不允许借钱发工资。完成项目的产值利润不同，分配档次自然拉开了。多的月可拿到千元，少的只能拿到基本生活费，甚至没有。新机制调动了职工的积极性。１９９２年沈化建破天荒实现产值２４００万元，为１９９１年的３００％，创利润１００余万元。１９９３年，他们完成产值６０００万元，相当于过去１０年的水平，创利３００多万元。
　　（左颖哲）