企业亏损内因谈 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　企业亏损内因谈
国家计委技术经济研究所中国经济效益纵深行秘书处
一、企业扭亏增盈的重点在于企业自身
国有工业企业出现的亏损现象，是多年来诸多矛盾的综合反映。在改革力度逐年增大的形势下，根据调查，企业亏损的原因发生了很大变化。
１９９１年调查５０户亏损企业，其中政策性亏损１０户占１９．４％，宏观原因亏损２４户占４７．８％，经营管理原因１６户占３２．８％。
１９９３年调查２５８６家亏损企业，其中政策性亏损２３５户，占９．９０％，宏观原因亏损２３８户，占９．２０％，经营管理原因２１０２户，占８１．７１％。
以上情况反映出：
１．由于政策和宏观管理上的原因造成的企业亏损，已有大幅度下降。它说明党中央、国务院有关搞好搞活国有大型企业的决策、政策已见成效，《条例》的贯彻落实取得了重大进展，宏观环境得到改善，为企业扭亏增盈创造了有利的外部环境。
２．由于企业自身经营管理上的原因造成的企业亏损相对地大幅度上升。它深刻地揭示了，企业在外部环境与过去相比已有所宽松和好转的情况下，应当把扭亏增盈工作的重点放到抓企业内在因素，依靠企业自身的努力，深化改革，转换机制，苦练内功，自立自强，走向市场，成功地实现扭亏增盈。
调查研究中，我们看到了诸如下述的大量事实：
——同一企业，外部环境、内部生产要素基本不变，只是调整了领导班子，配了个好厂长，情况就迥然不同，亏损煞住，转亏为盈。山西大众机械厂是我国“一五”期间重点兴建的大型军工电子骨干企业，从１９８６到１９９２年连续六年亏损，亏损额达６４９０万元。１９９２年８月，调整了这个厂的领导班子，任命了一位思想开拓、敢干务实的厂长，仅用４个月就扭转了亏损局面，盈利５２万元。１９９３年在市场急剧变化、资金严重短缺的情况下，经过艰苦的努力，到年底实现利润３５２万元。
——同一企业，在同一外部环境、同一内部生产要素的情况下，只是转换了经营机制，企业就由衰转兴，扭亏为盈。河北省邯郸钢铁总厂从１９８９年下半年开始，企业经济效益急剧下滑，到１９９０年几乎月月亏损，企业面临难以维持的情况下，他们面向市场，转换机制，改变过去高度集中的管理模式，大胆引入市场机制，模拟市场核算，实行成本否决、联利计酬机制，使企业摆脱了困境。１９９１年全厂各项经济指标均创历史最高水平，１９９３年上半年与１９９２年同期相比，又分别增长３．６倍和６．８倍。
——同一企业，同一套人马、设备，只是企业走向市场，就由“门可罗雀”变成了“车水马龙”，转亏为盈。山西省建材机械厂由于受宏观调控的影响，市场疲软，产品积压，从１９８８年开始亏损，到１９９０年底累计亏损总额达３０００多万元，平均每个职工负债２万元。１９９１年初，新厂长走马上任，发现铝型材具有很大的市场，前景看好。他们冒着贷款５００万元的风险，启动具有世界先进水平的铝型材阳极氧化、着色生产线，以优质产品博得用户的欢迎，出现了“昔日门可罗雀，今朝车水马龙”可喜局面。１９９１年扭亏，盈利１２万元，１９９２年盈利１００万元，１９９３年１—１０月在弥补待处理流动资产损失２１１万元的基础上，实现利润２１０万元。
——同样产品，同样规模，同样市场，同样亏损，可是一家再度复兴，一家一蹶不振。浙江省有两家规模相当的冰箱生产企业：杭州西泠电器集团公司和宁波凤凰电器制冷工业公司。８０年代中期，他们年创利都是１０００万元以上，成为浙江冰箱行业的“双壁”。在经济体制改革过程中，这两家企业由于不适应市场经济的变化，先后跌入困境。可是，仅一年多的光景，情况大相径庭。西泠公司以市场为导向，一改过去封闭式计划生产的作法，由“产供销”变为“销供产”，在公司内实行工效挂钩，精简机构，使企业恢复了生机。而凤凰公司不是想法主动进入市场，而是靠主管部门“救援”，等市里“扶持”，消极坐等，一而再、再而三地耽误了市场机遇，亏损越陷越深。西泠的转机，凤凰的困境，说明了市场机制在一个国有企业的生成和确立，是一个艰难的历程，它既需要外部因素的支撑，更取决于企业自身特别是经营者的勇气和进取。
——同一行业，在全行业政策性亏损的情况下，有的企业却由亏损户变成了盈利户。煤炭行业由于产品销售价格严重背离价值，企业成本得不到补偿，生产越多亏损越大，造成全行业政策性亏损。但是，在这种情况下，有不少煤矿却成为盈利的佼佼者。大同矿务局云岗煤矿依靠科技进步，充分发挥机械化采煤的优势，从减人、减队、减设备入手，全面整顿生产秩序，高效地组织生产，发展多种经营，兴办第三产业。从１９９１年开始扭亏为盈，当年实现利润１７２０万元；１９９３年１至７月，实现利润５４００万元；多种经营和第三产业实现利润２９３万元。
实践证明，企业能不能扭亏增盈，主要地在于企业自身。
　　二、目前国有企业亏损的自身原因分析
１．亏损企业首要的是“亏”在市场观念上，思想解放慢，思路不开阔。江西省有一家麻纺厂是１９８５年建成投产、以生产麻袋为主导产品的我国麻纺行业的第二大企业，拥有职工６０００人。从投产到１９８８年的３年间，累计上交利税１．８亿元，相当于为国家赚回２０个相当规模的麻袋厂。可是在这场经济改革中，这个厂不能适应市场的需求，在麻袋产量大大超过市场需求的情况下，仍然是单打一地“一条麻袋走到黑”，造成产品大量积压，走到了破产的边缘。这个厂的亏损还有其他原因，但思想观念滞后于市场经济的发展，则是一个深刻的教训。
２．改革力度不大，包袱沉重，活力不足。由于历史的原因，国有工业亏损企业大都机构臃肿，富余人员多，离退休人员比重大，单一的经营形式，造成企业活力严重不足。在亏损企业，劳动、人事、工资制度改革滞后，企业尽管亏损，但干部照样当，能上不能下。有些亏损企业管理人员占生产一线工人的３０％，有的甚至达到５０％，占职工总数２０％以上的富余人员无事可做。单一的经营形式不敢突破，求稳怕乱，形成了企业亏，改革难，改革越难，企业越亏的恶性循环。
３．设备老化，技术、工艺落后，产品没有竞争力。根据对２１０２户亏损企业的调查，由于设备老化，技术、工艺落后，产品滞销，而造成亏损的企业１３０７户，为调查数的６２．１７％。这些企业大都是老企业，不少原是全国同行业中的排头兵，或者是搬迁三线建设的骨干企业，对国家的回报达几倍、十几倍甚至几十倍，为我国的经济建设和国防建设做出过重大贡献。当这些企业处于黄金年代的时候，实行的是计划经济体制，利润全部上缴，折旧费很低。据统计，全国国有工业企业折旧补偿不足每年约３４０亿元。提取的折旧基金只占固定资产总额的１０％多一点，企业设备更新平均年限在２０年以上。近几年，虽然执行加速折旧办法，折旧率有所提高，但提高不大，导致技术、设备逐渐落后，产品质次价高，品种单一，丧失竞争力。
４．管理混乱，制度松弛，浪费严重，国有资产流失。根据对２１０２户亏损企业的调查，由于管理混乱，制度松弛，浪费严重而造成亏损的企业达６９７户，占调查数的３３．１７％。在这些亏损企业中，生产和经营过程缺乏严格的科学管理，劳动无定额，物耗无核算，质量无检验，资金、设备、人力的利用率很低，浪费严重，形成“高消耗、低效益”的状态，产品质次价高，缺乏竞争力，造成亏损。
５．决策失误，盲目立项，投资效益差。在我们调查的２１０２户企业中，由于决策体系不科学，监督机制不健全，导致决策失误，盲目立项，造成投资效益差，企业亏损，占８．１３％。
６．领导人素质低，领导班子闹矛盾，内耗致亏。在大体相同的宏观条件下，企业是盈是亏，企业领导人素质的高低，领导班子同心协力与否，具有决定性作用。从调查的２１０１户亏损企业情况看，由于领导人素质低，领导班子不团结，导致人心涣散，干群关系紧张，规章制度废弛，造成严重亏损的企业有２３８户，占调查数的１１．３２％。
　　三、国有工业企业扭亏增盈的基本对策
１．走向市场是国有工业亏损企业的根本出路。
——以市场为导向，调整经营战略，开展多元化经营。
北辰集团是一家以亚运村为基地于１９９０年８月成立的新兴大型集团企业，拥有固定资产３０多亿元。由于受国内外政治、经济因素和旅游市场供过于求、竞争激烈的影响，开业一年就亏损近亿元。针对这一情况，他们将以发展旅游为龙头的经营战略转变为金融、商贸、服务、旅游、房地产、新技术开发等多元化经营发展战略，形成了商贸、金融、新技术等六业并举的新格局，经营业务伸向国内沿海、沿江、沿边的１１个城市和欧亚１０个国家及地区，迅速实现了扭亏，１９９２年营业收入１１．９亿元，比上年增长１９６％；实现利润２６７２万元，同比增长２１０％；１９９３年以来一直保持经营发展的好势头，到年底营业收入达１４亿元，实现利润１．０２亿元。
——打破只有盈利企业才能对外开放的观念，大胆利用自己的优势，招商引资，改造企业。大量事实表明，亏损企业并不是一切都“亏”，没有什么优势和长处可言。连年亏损、负债累累的北京照相机总厂，通过与外商合资，引进资金、产品、技术和销售渠道，现已生产出名牌相机１２万架，绝大部分返销境外，这个总厂由亏损变成了盈利。
２．转换企业经营机制是扭亏增盈的动力源泉。
——改革产权制度，使企业成为法人财产的主体。必须从理顺产权制度入手，使企业真正成为法人财产主体、经营主体、利益主体，资产责任和经营责任统一，把自负盈亏落实到企业。在这方面，许多地方进行了有益的探索，在确保国有资产完好增值的前提下，分别不同情况对企业实行股份制、股份合作制、租赁制，从产权关系上解决国有工业企业经营机制不活的问题，增强企业的活力，使一些长期经营不善、亏损严重的企业很快扭亏为盈，增强了发展后劲。
——把利润承包与人均占有国有资产挂钩，实行联利联管经济责任制。山西省大众机械厂在实行全员风险抵押利润承包的基础上，把企业对国家承担的经济责任与国有资产保值的目标挂钩。这种经济责任制强化了动力机制和制约机制，强化了有效占有国有资产的观念，克服过去那种单纯要设备，忽视资产利用率的倾向，提高了经营管理水平，从深层次上把国家利益、企业利益和职工利益捆在一起，既使企业加快摆脱困境，又使职工多得实惠。
——划小核算单位，实行“一厂多制”。辽宁省鞍山钟表总厂在扭亏增盈中，将２４个车间改为分厂或公司，成为具有法人资格的生产经营单位，实行自主经营，独立核算，自负（或自计）盈亏。在厂内，打破单一的经营形式，既有全民企业，又有集体企业、中外合资企业、租赁企业，还有模拟的“三资”企业、乡镇企业，厂内形成了多种经济成份和经营形式，从而把各种积极因素引导到全面转换企业经营机制上，走向市场，参与竞争，产生了很好的效果。这个厂１９９１年末明亏潜亏达４４００多万元，仅用了一年时间就实现扭亏为盈。
——实行一业为主，多种经营。大连重型机器厂１９９１年亏损达２９２０万元。严酷的现实，迫使他们转换经营机制，按照市场经济的要求，在搞好主导产品的同时，承揽进出口业务；将人才、劳力、资金、商誉等方面的富余力量和优势，伸向商业、服务等领域，创办第三产业；将事业型、福利型部门转化为经营型实体。１９９２年，大重厂的多种经营创利润７７０万元，为企业转亏为盈做出了重大贡献。
——加强内部管理，向管理要效益。管理滑坡是企业亏损的重要原因。在扭亏增盈工作中，许多企业积极探索加强内部管理的新思路、新方法，克服“以包代管”、“以奖代管”、“以转代管”的现象，把严格经营管理责任同细化经营管理内容结合起来，加强内部管理，向管理要效益。
——对长期亏损、扭亏无望、资不抵债的企业，实行破产，有利于促进生产要素的优化组合，重新产生效益。沈阳市对２８家企业实施破产处理，使１２万多平方米的场地、１１１０万元的固定资产和４１００名劳动力得到充分利用，取得了很好的经济效益。他们的经验是：要破除社会主义企业不能破产的传统观念；加强组织领导，严格按《破产法》办事；依法对破产企业进行裁定和宣告；评估、核定、处理破产企业的资产、债权、债务；清理和妥善安置破产企业职工；实事求是地追究破产责任；积极建立和完善社会保障体系，保证《破产法》的顺利实施。
３．大力开发制造适销对路产品是企业生存发展的命脉。
——依靠科技进步，加速产品更新换代。辽宁省抚顺挖掘机厂是我国机械行业的一家大型企业，从１９８６年开始亏损，到１９９０年明亏、潜亏达５７００万元。他们把工作重点转到依靠科技进步上，制订新产品开发实施计划，把奖励同新产品销售后的边际利润挂钩，建立利益分配机制，加快新产品开发的步伐；仅１９９１、１９９２年就研制开发出新产品１０种，形成４大产品系列，生产成本下降１５％，边际利润率４０％以上，给企业发展增添了实力。
——调整产品结构，开发拳头系列产品，提高市场适应能力。北京雪花电器集团公司是我国第一台冰箱的诞生地，曾一度明潜亏损达１．５亿元，４５０００台冰箱积压在全国各商业网点，占用资金７５００万元。在这种情况下，他们根据市场要求，调整产品结构，腾出生产能力增产市场欢迎的１５０、１３０型冰柜。对老产品１７１Ａ型冰箱，按照消费者要求改进为圆弧形门，散热器由外露式改为内藏式，使其上了一个新档次。同时，集中力量研制开发了高档、豪华、适用的新型号冰箱，投放市场大受欢迎。经过一年的苦练内功，使企业由亏损大户跨入全国工业５００强行列，共消化明潜亏损６９６７万元，实现利税５９３２万元，归还专项贷款８６４４万元。
——把心劲用在质量上，以质取胜，赢得市场。辽宁省辽阳纺织厂是我国大型棉纺织综合企业，纺织品出口专业厂。为了实现扭亏增盈，他们增强质量意识，实行质量否决工资和按质计价计酬工资制，抓技术改造，先后投资６７０万元进行了５０项短、平、快技术改造项目，开发出高质、高密、斜纹等３大系列６个高档品种，生产经营形势发生了显著变化。
４．配好领导班子，选好厂长是扭亏增盈的决定因素。
近几年来，各级政府部门在抓扭亏增盈工作中，按照“四化”原则、生产力标准和“不换脑筋就换人”的指导思想，重视解决亏损企业领导班子问题。据统计，山西省调整班子８０个，占亏损企业数的３５．７％；天津市调整４２个，占４３．３％；沈阳市调整１３６个，占４３．８％。通过调整企业领导班子，一大批年富力强、德才兼备、富于开拓精神的经营者走上了领导岗位，使扭亏工作出现了生机，企业面貌发生了变化，有的企业已开始减亏，有的企业一年甚至几个月实现扭亏为盈。