“宏达”的发达之路 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“宏达”的发达之路
本报记者费伟伟
唐山宏达，好响亮的名字，名气似乎倒不大。也是，这个企业一不做广告，二不搞赞助，不显山不露水的。然而，若是论起这几年的发展步子，“宏达”堪称名副其实：
１９９２年，实现利润比１９９１年翻一番；
１９９３年，比１９９２年翻了近两番，逾１３００万元；
今年１至４月，已实现利润５７５万元，年底突破２０００万元胜券稳操；
——今天的一个唐山宏达建材股份有限公司，已相当于４２个１９８８年前的迁安县建材厂。
技改就要舍得投入
１９８８年，原任建材厂副厂长的蔡玉林投标承包了半停产的建材厂，他给这个自１９７５年建厂以来一直用原始手工方式作业、干干停停的厂子开的药方就是：技改。“建材产品的特点是量大，外销渠道不畅则会严重制约市场，所以技改的当务之急是让运输畅通。”
这一年，蔡玉林就果断拍板，一举投入１３５万元，延长原有的铁路专用线，修建滑破仓等。当年就使运能提高１．８倍，销售收入翻了一番。
实践增强了他们在技改上敢于以大投入求大发展的信心。从１９８８年以来，他们在提高运力方面的技改投入累计超过２０００万元。现在，宏达公司已拥有铁路专用线４３８０米，两车道三站台和一列机车、４８节专用车皮。由于运能充足，供货稳定，即使在市场疲软的情况下，他们的产品也供不应求。不仅确保了产品外销渠道的通畅，同时，也为开展多种经营提供了便利条件。
改革就要勇于动真
１９９０年６月，宏达公司听说省里要组织企业升级评审，主动上门找到有关部门，好说歹说感动上帝，有关领导同意稍稍变一下预定路程，拐到宏达看１５分钟。结果，这个升级考察团到宏达后不走了，一停就是三天，认为应该很好地总结一下宏达的管理经验。
一流的管理来自改革。靠承包起家的蔡玉林上任后，在企业内部一步一步深入推行承包责任制，纵向到底，横向到边，落实到每个班组、科室直至个人。为增强企业的负亏能力及职工们风险共担的责任性，他们在内部推行了风险抵押金制度。完成了这些改革后，宏达公司向改革难度最大的劳动人事分配制度发起了冲击。
分配：先是破等级工资，实行同岗同酬，再过渡到岗位技能工资。
劳动用工：实行劳动优化组合和岗位竞争相结合，竞争下岗者厂内待业、培训再竞争，再不合格者失业回乡；实行全员劳动合同制管理。
人事：干部实行聘任和竞争承包相结合。先后有两名厂级干部“落马”，五名中层干部“落聘”，三名一线职工受提拔重用。有位工人当上采区主任后狠抓管理，上任第一个月就创采区历史最高水平。
发展就要善抓机遇
宏达公司的当家人蔡玉林，在迁安县是有名的“敢吃螃蟹的人”。建材厂１９８７年利润只有２０万元，招标时要求第一年利润就要增加３倍。３５岁的蔡玉林毫不犹豫，签订了全县第一份承包合同。而事实上，他提前４个月就完成了承包指标。
“要图大发展，就要敢冒风险。”蔡玉林喜欢说这样一句话。
唐山地区各县建材资源都十分丰富，不少外商考察后却独睐宏达，一是管理水平，二是运输条件。台商投资５０００万元与宏达合资兴建的年产２０万吨水泥厂已部分投产，某外商也与宏达签订合同，将共同开发彩色水泥地板砖项目。
１９９２年下半年以后，宏达的一些大用户纷纷欠款，银行又只收不贷。有人建议适当放慢发展速度。蔡玉林认为，困难就是机遇，虽然风险大些，但回报同样也大，更应该抓住这个难得的机会发展。他要求生产部门，只要产品适销对路，就多产多销。宏达公司除了制订政策鼓励销售人员加快货款回收外，实行现汇易货并举。他们用产品到钢铁厂换回生铁，串换成钢材，又将钢材运到设备生产厂家换回本厂需要的设备。结果，去年一年里，他们就用这个办法，建成了一座年产２万吨生铁的铁厂，备齐了年产２０万吨高标号水泥的有关设备。不仅保证了企业的正常生产，还极大增强了企业的发展后劲。截至今年５月底，这两座新厂已为公司新增利润５００多万元。
大投入保证了大发展。目前，宏达公司已由一个单一的建材厂发展成为能够生产各种建筑石渣、氧化球团、白云石、石灰石、水泥、生铁等，由八个分厂和五个分公司组成的集团公司，在全国１００家最大非金属采选企业中列前１０名。