主动走向市场——江铃汽车集团启示录 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　主动走向市场
——江铃汽车集团启示录
中国经济效益纵深行记者林钢
江铃汽车被称作一匹“黑马”。
江铃汽车集团公司的前身江西汽车厂，原是个负债累累、濒临倒闭的小厂。在那“要算政治帐，不算经济帐”的年代，江汽“抡起大锤干革命，老婆孩子齐上阵”制造汽车的经验，曾作为先进典型在人民日报以整版篇幅介绍。用１３０底盘造的汽车，起了个革命的名字叫“井冈山”。但因技术水平低，品质差，销路一直不畅。１６年累计亏损５６００万元，相当于国家投资的３．５倍。
然而，正如古人云：山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。１９８３年，江西省派出工作组进厂，并组建了以孙敏为首的新的领导班子，从此出现了历史性的转折。从１９８４年到１９９３年的１０年间，江铃的发展简直令人眼花缭乱。一年一变，１０年巨变。从“井冈山”到“五十铃”，产品的技术水平跨越了４０年。企业由小变大，由穷变富，一个每年只能生产几百辆汽车的小厂，现在已经发展成了拥有１５个全资子公司和控股子公司的汽车集团。企业总资产由不足２０００万元，增值为２３亿元，１０年增长了１００倍。原来的江西省亏损大户，如今成了全国性的利税大户。
江铃的超常规发展速度，把整个汽车界人士的目光都吸引到了庐山脚下这个原先无足轻重的企业身上。３年前，在长城饭店的一次宴会上，我向总经理孙敏举杯祝酒，表示希望去江铃看看。孙敏说：“欢迎。只不过，倘若你持计划经济的观点，我们可能没有共同语言。”我从这句话获得一个信息，他可能是较早运用市场经济方法管理企业的探索者。
最近访问江铃，证实了我的想法。它是昂首阔步主动地走向市场的。孙敏说：企业是行为的主体。企业为了生存和发展的需要，要自己走向市场。他们较早地提出了按照市场经济走的思路。坚持企业自主权，跟政府争自主权。注重市场，注重竞争。规划技改、产品选型、经营决策，都是根据对市场的调查、预测和分析。
企业自主权要主动争取
让企业成为独立自主的充满活力的经济“细胞”，是中国经济改革的重要目标。但是，写在“红头文件”上的东西变为现实，往往有一个很长的滞后期。孙敏对过分集中的计划体制的弊病知之太深，他痛切地感到，国有企业效益低下的最根本原因，就在于企业没有自主权，缺乏扩大再生产的能力。企业自主权不是上面给不给的问题，而是企业家要不要和会不会用的问题。
所有报道都提到，江铃经济效益好是因为它选准了一个好车型。这非常准确。进一步了解它的背景，这正是坚持企业自主权的结果。江铃选定日本五十铃作为换型产品，是孙敏带队在国内和国外进行了长期考察后，由企业做出的决策。当时省里有人主张上另一种车型。孙敏四处游说，慷慨激昂，据理力争。他说，江汽要打翻身仗，必须从高起点起步。五十铃代表了当代汽车的高技术，是世界轻型车市场的优势车。他强调，选什么车型，属于企业自主权范围，不能搞长官意志。将来车卖不出去，长官可以拍拍屁股一走了之，企业却要承担全部风险与责任，吃苦头的是江铃职工。这场争论以孙敏与省政府立下“军令状”而告终。江铃抓紧机遇，迅速组织五十铃项目的实施。１９８６年，当国家宣布把五十铃作为七五期间轻型汽车换代产品，江西五十铃早已奔驰在大江南北，提前两年占领了部分市场。现在回头看，假如当时没有企业家挺身而出，不顾个人得失安危据理力争，而是顺从地上了另一种车型，江铃的历史可能要另写。
在省、市的大力支持下，这几年江铃在引进项目、筹措资金、技术改造、销售汽车、发展企业等方面，都得到了比较充分的自主权。
江西五十铃未入国家计划，但由此江铃却获得了投资主体在企业的权利。我国汽车最薄弱的环节在车身，江铃不惜重金购进了日本五十铃驾驶室的全套模具、夹具和总装线检测设备，从而保证了江西五十铃驾驶室的质量达到国际同等水平，使得它一开始就在与全国几个同类车型的竞争中，处在主动和优势地位。
投资主体在企业，花钱自然精打细算，锱铢必较。投资效益也就大不一样。江铃集中有限资金，将技改项目分期分批上马，妥善衔接，快速投入，快速产出。在江铃，任何一个项目，资金没筹够，决不开工。一旦开工，就集中力量，一年（最多一年半）建成。建成一个，投产一个。产生效益，再投入。就这样，相继建成了总面积达４．５万平方米的一批现代化的大型厂房和车间，拥有了１０多条具备当代国际、国内先进水平的生产线。
江铃没有胡子工程，这在全国是不多见的。七五期间，江铃投入技改资金１．７亿元，而产出的效益是２．３亿元。提前一年完成技改计划。八五计划开始到现在，已投入技改资金１１亿元。新的一轮更高水平的技术改造项目已次第展开。
对市场机制要主动适应
江铃一切都讲求效率。我住在招待所，司机每天两次来接我。到了点，临窗下望，一辆蓝色汽车就停在那里了，分秒不差。办公大楼永远保持着工作环境所必需的安静，人们在走廊里走路的脚步都很快。我被告知，集团公司去年８月按精简高效原则进行了重组，行政机构由５９个精简为２６个，处室人员精简３６％，中层干部解聘２３人，正职转副职１６人。江铃考核干部重实效、重业绩。干部能上能下已形成机制。车间里也见不到“热火朝天”的场面，生产现场秩序井然，工人们在流水线上专心致志地完成着一个节拍又一个节拍属于他自己的那份工作。不追求轰轰烈烈，不崇尚形式主义。作为一个现代化企业，江铃追求的是有效的管理，向管理要效益。
江铃已连续３年被评为全国思想政治工作优秀企业。江铃把职工教育的重点放在转变观念上。不停顿地向群众灌输市场经济的新观念：我们现在生产的是商品，要能满足用户的需要，要靠优良的品质和便宜的价格到市场上去竞争。市场竞争是无情的，优胜劣汰。市场经济只有一个目标：盈利。每个职工要有经济效益的观念。企业赚了钱，才能生存、发展、强大。
“一代名车，中国江铃”。这一广告词，言简意赅，琅琅上口，易懂易记，如今已然家喻户晓。极具市场经济观念的江铃立志创名牌。有一阵，报纸上有江铃的广告，电台里有江铃的声音，电视里有江铃的形象。由三个红色三角组成的“江铃汽车”的商标千万次地闯进人们的视野。开始时职工中有想不通的，日子刚好过些，就大手大脚花钱。每年数百万广告费盖几栋职工宿舍楼不好吗？党委针对职工的活思想进行了有效的宣传教育。市场经济就要推销自己。我们的车是国内最好的轻型车，但是，工厂身处内陆老革命根据地，你不宣传，人家怎么知道。在激烈的竞争中，产品要占领市场，不仅要有好的质量，还要有独特鲜明的企业形象，要有知名度，要创名牌。知名度是潜在的销售份额，名牌代表着产品的信誉，是畅销市场的通行证。这些年汽车工业几起几落，江铃汽车始终畅销，在全国永远保持着“库存最少”的优良纪录，这和江铃的名牌效应是分不开的。
孙敏把“质量、价格、服务”概括为市场竞争三要素，在职工中反复宣讲。对江铃职工来说，什么是市场经济不是抽象的理论，就在手中，就在脚下。作为总经理，孙敏一年至少向全厂职工做两次形势报告，分析世界汽车市场形势，分析国内汽车（尤其是竞争对手）的市场形势，分析本厂市场形势。在最近的一次报告中，孙敏不无自豪地向他的职工们说：十年来，我们走市场经济的路，取得了高速发展，给国家、给企业、给个人都带来了实实在在的经济效益。从１９８４年到１９９３年，江铃一直保持了利税增长速度大于产值增长速度，产值增长速度大于产量增长速度，以及利税增长速度大于固定资产增长速度的好势头。江铃的综合经济效益在全国汽车行业居第二位。
与政府关系要主动磨合
江西省长和南昌市长经常到厂里来。轻车简从、深入现场、随时解决问题。江铃能连续１０年以超常速度发展，与省、市领导的有力支持分不开。
原先听说江铃和省里的关系紧张，现在看来是机制转换中必不可免的过程。开始时政府职能部门循着计划经济的惯性，仍然管得太多，而江铃则要“顶住”，凡属中央文件已确定给予企业的自主权，寸权必争。江铃经常有些超前决策，合理的事不合法，合法的事不合理，难免与现行政策发生碰撞。好在政企双方都奉行“不争论”的原则，让实践检验。经过长期“磨合”，在政府与企业之间，正在逐步建立起一种新型的经济关系。省经委主任钱梓弘对这种关系作如下表述：政府要学会宏观调控。对企业，少管，不管，多服务，让企业在市场上唱主角。
我问吴官正省长，江西怎样扶植江铃。省长说：江西穷，没有钱。我们给江铃的政策，也不过是相当于乡镇企业那点政策吧。重要的是，我们为企业的发展营造了一个宽松的环境。而江铃为国家作出的贡献则大得多！它创造的利和税，一年比一年多。政府要学会算大帐。
那天参观总装厂，听见一段故事，耐人寻味。我参观过的总装厂，真不算少。而这里有一个悬在车间上方空间的４０００平方米的大平台，则是从未见过的。原来，总装厂最初只是按３万辆规模设计的。再大了，上面批不准。厂里已经打了埋伏，开两班就是６万辆。但是形势发展太快。面临“复关”和汽车产业政策的公布，企业唯有在最短时期内达到国际经济规模，才能立于不败之地。再报新项目是批不准的，旷日持久的审批，时间也不允许。江铃领导班子决定，重新改变设计。于是我见到了眼前的新景观。将汽车内饰部分的装配工作，向上发展，全部在这块平台上完成。腾出的地面空间，增加了两条总装生产线。经这一改，变成单班６万辆，两班就是１２万辆。
总装厂落成了，因为图纸改了，省里有关部门却不肯验收。
后来，省长、市长带领职能部门干部来到现场。现场办公与公文旅行的效率大不一样。事实摆在那里，会说话。土地面积没有增加，生产能力翻了一番，等于新增了一个总装厂。追加的投资是厂里自筹的，不要国家一分钱。更重要的是赢得了时间。省长说：我看很好嘛！大家也都认为，确实很好。问题就这样解决了。
在转换机制过程中，孙敏时常发表一些引起争议的观点。比如，他曾说：“我不事事请示。我们主张，在具体的经营发展战略问题上，企业根据市场走势，独立地作出决断。”
我请省长对此谈谈看法。省长痛快地表示同意：“领导不是万能的。制造汽车，孙敏是专家。他请示我干什么？我哪有他懂得多。领导出主意，要出大主意。企业有困难，我帮助解决。你怎样干，我不管，天高任鸟飞。江铃不是干得有板有眼、有很大效益吗？”
吴官正是清华大学自动化专业的研究生，孙敏是吉林工业大学汽车设计专业的优等生。今天他们一个是政府官员，一个是企业家，担任着不同的角色，干的却是共同的事业——建设社会主义市场经济。
市场上的主动权要不断争取
江铃在１９８９年首次跻身中国５００家最大工业企业行列。从那以后，它的排名次序又一直在跳跃式地往前移位。从１９８９年到１９９２年，按销售额排序的名次，由３０８位、２１５位、１９６位，现已上升到１０７位；按实现利税排序的名次，由３１２位、１６０位、１２２位，现已上升到７２位。江铃令人瞩目地成为汽车行业一颗冉冉上升的明星。
商海沉浮，潮起潮落是寻常事。江铃的发展没有出现“马鞍形”。倘若把各种经济指标用图形表示，那将会是一根根呈陡形上升的曲线。我曾多次举行座谈会，探寻其中奥秘。
“１０年来重大决策无失误”——这是领导层的说法。一个企业正如一个国家，战略决策若有失误，三年五年便缓不过气来。据他的同伴们介绍，孙敏作为一个优秀企业家，自有其独特的禀赋：意志坚强、性格坚毅、有胆有识、勇于开拓、善于审时度势。但他的最大魅力在于：务实，有民主作风。想问题，办事情，作决策，始终遵循一条原则：既要适应市场竞争需要，又必须从企业的实际出发。虽然新的思路多半由孙敏提出，但方案出台之前一定要在领导班子长期酝酿，充分讨论。大家畅所欲言，孙敏从善如流。他的方案没有不被修改的，修改后的方案总是更完善了。
“江铃所以发展快，因为装上了同步加速器”——这是一位工人老师傅的发言。形象、传神。翻译成书面语言就是，江铃所以取得成功，因为它的发展和改革是同步的。这几年，实行厂长负责制、实行横向联合、企业兼并、改革劳动用工制度、改革人事制度、改革分配制度、股份制改造、集团化……江铃都走在前列。
１９９１年成立了江铃汽车集团，公司实行国有资产所有权与经营权、占有处置权分离。产权明晰，责任清楚，政企分开。１９９２年８月，从企业资产评估、划分产权关系起步，着手实行股份制改组，将核心企业江西汽车厂改造成为向社会公开发行股票的上市公司。去年１２月在深圳挂牌上市，Ａ股９８００万元全部出售，募集资金３．４４亿元，并开辟了一条长期直接筹资的渠道。Ｂ股安排在今年６月底发行，主要对象是境外法人，预计可筹资５亿元。现在江铃的全体员工，既是职工，又是股东，集团的凝聚力进一步增强。目前，一个以股份制为主体、有进口权、有非银行金融机构，符合现代企业制度框架的、具有江铃特色的全新的企业运行机制已经形成。
今年２月，“中国经济效益纵深行”组委会副主任张磐调查江铃，对江铃的工作慰勉有加。孙敏向张磐说了如下一番心里话：创业当初，没有沾上计划经济体制的光，迫使江铃早早下到市场经济的海洋。现在大家都下海了，当别人还要熟悉“水性”，我们已经游得很远。原以为对企业实行了股份制改造，可以松一口气。谁知这一改造使得我们连喘气的工夫也没有。过去企业经济效益不好，是如何向省里交差的问题。现在面对千千万万的股东，我们连睡梦中都有危机感和压力感。任重而道远啊。