家底清楚发展有数——南通柴油机股份有限公司发展纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　家底清楚发展有数
——南通柴油机股份有限公司发展纪事
本报记者费伟伟
南通柴油机股份有限公司，是江苏南通第一创利大户，去年实现利润４０００万元，并夺得国内同行业８个“第一”：发展速度、资金利税率、全员劳动生产率、产品水平等。
去年下半年，南柴改为股份制公司，从省体改委批准立项，到公司成立正式运行，仅３个月，又夺得江苏省定向募集公司改制速度的“第一”。
南通市国有资产管理局认为，南柴改制之所以顺利，关键就在于平时管理扎实，家底清楚。资产评估，是改制中一项很关键的工作，要填报６２０多种明细表，整理５万多个数据。南柴凭借企业多年打下的管理基础，先进行自评。动力科自评整理出的７００多个数据，经国有资产评估部门逐一核检，完全正确。因此，公认最难的评资工作，在南柴前后只花了２１天。
先把家底弄清
南柴公司董事长兼总经理张逸民，是第二届江苏省优秀企业家，国有资产保值增值的观念非常强。１９８７年１０月，当时任厂党委书记的张逸民，在南通市属工业企业中第一个通过招标竞争出任厂长。
新班子上任后抓什么？不少人认为，当务之急是扩大生产规模。因为南柴当初是按年产６００台１３５柴油机规划的，现在年产已达３０００多台，从装备到场地都已捉襟见肘。
“先要把家底弄清”。张逸民毫不含糊。他说：“家底清了心里才有数。”
那么，怎样把家底弄清呢？张逸民认为，企业的家底帐，就是一本基础管理帐。基础管理的水平上去了，企业的家底也就清楚了。
１９８８年，南柴以领取发电机组生产许可证为目标，实行全面整改。所有班组都把原始帐卡查了个遍，复查了全部几千份图表文件，整理了５万多个数据。由于以前的管理基础薄弱，整改工作进展很艰难。１０月份，省里组织预审，南柴勉强通过。张逸民出人意外地对外宣布：不及格。紧接着，在资金十分紧张、产品销路很好的情况下，减产柴油机、发电机组２００多台，减利１５０万元，集中精力抓管理。结果，南柴在当年全国领证的２００多个厂家中，夺得总分第二名，在同行业中首批获证。
把现有的家底先盘活
南柴地处城区，场地很紧，靠向外扩大生产场地上产量的路走不通。而另一方面，好多柴油机配件南柴都自己生产，一来小打小闹上不了规模，生产能力又不太配套，造成部分固定资产闲置；二来占了不少厂房。弄清了企业的家底后，张逸民下决心要盘活现有资产，既杜绝隐性浪费，又使市场看好、急需的产品在不增加很多投资的情况下迅速扩大产量，使国有资产有一个增值的契机。
这个契机就是“腾笼换鸟”。从１９８８年开始，南柴逐步将柴油机自制配件、中小铸锻件和冲锻件共近百类３００多个品种，扩散给外单位生产，自己以主机的装配、试车为主，以及生产关键的１５类１１２个品种的铸、配件。比如铸件，原来自己生产８０种，现在减到只剩４种。
失之东隅，收之桑榆。１９８６年，外扩、外协件只占南柴年销售额１４％，到１９９３年，已占到４５％。表面上看，零配件单件成本增加了，利润“流失”了一大块。实际上，南柴用扩散后腾出的场地高起点改造原来影响产品质量和生产能力的车间，产量迅速提高，效益显著增加。与１９８７年相比，去年南柴的职工只增加了１３％，而经济效益则增长１０倍。
家底清方能路子明
弄清家底，不仅防止了固定资产投资方向上可能出现的偏差，而且，由于心里有数，选择发展策略时，也就有胆有略。
１９９０年９月，南柴按预定计划，准备实施总投资达４４５０万元的“八五”技改项目时，由于市场形势发生变化，企业经济效益比上年下降近一半，主管部门不肯拍板。厂里有些职工也担心高投入后不能及时产出，连利息都背不起。
张逸民胸有成竹。因为这一技改虽然投资很大，相当于当时全厂固定资产的４倍，但方案是从企业实际出发，并经过专家严格、反复论证和评估的，充分考虑了企业现有家底的情况，工艺和不少设备都有很强的继承性，投入后马上就能形成生产能力。
众志成城。南柴２０００多职工，连续一年几乎没拿奖金，职工住房停建，全厂职工还集资２００多万元，艰苦奋斗，一年完成的技改工作量就相当于一个五年计划。结果，最关键的试验和装配两个车间一投产就满负荷运行，到正式验收时，两个车间就已还清全部贷款。
回顾南柴这几年的发展历史，张逸民总结了一句话：把家底弄清弄实，心里明白了，企业发展选择什么样的路子，也就有数了。到去年底，南柴与１９７４年相比，固定资产由３６０万元增加到７３５０万元，国有资产增值了２０倍，为他这句话作了最好的注解。