向管理要效益求发展 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：

　　向管理要效益求发展
中共深圳市委政策研究室深圳市场经济研究会联合调查组深圳市石油化工集团股份有限公司成立于１９８３年。由于疏于管理，该公司一度烂帐坏帐达１１０００万元，亏损面高达４０％。后该公司深化改革，强化管理，不到四年，销售总额就增长５倍，全额利润增长６倍，净资产增长１８倍。邹家华同志指出：“深圳石化的管理方法很好，值得重视”。
一、实行紧密型集团管理，发挥集团化的整体优势
深圳石化集团的管理是以“五个中心”为核心内容的“决策——执行——监督”管理系统。
第一，建立强有力的生产经营指挥协调系统，形成统一的目标管理中心。深圳石化每年都针对集团整体发展要求提出明确的目标，编制年度生产经营综合计划，每年初都要召开经理工作会议，与二级企业经理签订净资产承包经营责任合同书。平时，集团定期召开生产经营调度例会、开展财务经济活动分析和经济责任制检查。集团设立总调度室，实行２４小时值班，建立生产调度日报和生产经营旬报制度，推行集团、企业多媒体电脑管理联网，使全年的生产经营运作步入目标化、规范化、制度化、科学化的轨道。
第二，建立财务结算中心，强化集团内部资金的调配和监控，发挥资金的整体效益。深圳石化集团内部财务结算中心，在组织上，采取紧密型管理；在运作上，实行统存统贷、统一结算，加强了对资金的有效监控；在贷款审批上，既严格把关，又简化程序；在服务上，开展定点定时下企业巡回服务。该中心成立三年来，有效地发挥了资金使用的监控调节管理功能，在对企业贷款审核中坚持“择优借放，周转使用，勤借勤还”的原则和“借前调查，借时审查，借后检查”的三查制度，对影响资金利润率变动的各项因素实行跟踪，加强对境外付款的严格监控。结算中心成立三年，资金运作总量达１００多亿元，未发生一笔坏帐。
第三，加强集团的资产管理，形成资产经营中心，保证资产的保值和增值。深圳石化是由国家控股（国家股占７２．３％）外资参股的多元产权结构的股份公司，为了确保资产保值增值，他们提出“消灭企业亏损，消灭亏损企业”的口号，凡因经营不善、当年可能亏损的企业，先发黄牌警告，三个月后经营状况若无明显好转的，企业立即停业，并视情况，将该企业撤销、转让或合并；企业经理一律就地免职，工资待遇同步下降。这样做的结果，低效企业淘汰，资产存量盘活，生产要素合理流向高效企业，集团内部资源得到优化配置。１９９３年底，全集团年利润５００万以上的企业由１９９０年时的一家猛增至１１家。
第四，集中必要的财力形成投资开发中心，控制增量资金的流向，保证集团整体战略和效益的实现。深圳石化规定，全资和控股企业除企业留存盈余公积金外的一切固定资产投资、企业扩大再生产和技术改造投资的决定权，都集中到集团本部，由董事会讨论决定；凡重大投资项目或到内地、境外投资项目，都要指定专人负责跟踪管理，检查投资效益。企业和项目负责人均要在项目经济效益可行性报告上签字，以明确责任，并严格按项目可行性报告实施考核和奖惩。１９９３年深圳石化新项目投资额达３．５亿元，但由于实行了投资决策的程序化、规范化、科学化的管理，这些投资项目都具有投资回报周期短、市场容量大、经济效益高的特点，相当部分的投资项目在当年就获得回报。
第五，健全机构和制度，形成服务中心，增强集团的凝聚力。在现代企业中，管理离不开服务。深圳石化总部先后设立电脑中心，为企业提供市场信息；培训中心，免费为属下企业培训员工；维修中心，为企业维修设备，提高设备完好率；设立进出口管理部门和物业管理部门，为企业排忧解难。
二、实行“管”与“放”相统一的管理，发挥集团与下属企业两个积极性
　深圳石化集团明确提出对二级企业实行“十个放开”：１．企业可自主决定调整生产经营范围，在一业为主的基础上开展多种经营，发展第三产业。２．企业有利用留存盈余公积金进行技改和投资开发的审批权。３．企业有利用自有资金购置非生产性资产的审批权。４．企业经理有权按有关规定聘用或解雇员工。５．专业技术人员聘用权放开。６．企业副经理及其下属各级负责人由企业自主任免。７．因公赴港、澳及出国审批权放开。８．企业有权决定必要的业务费用、应酬费用和销售业务员的奖励。９．企业的机构设置自主。１０．在完成承包合同和保证国有资产增值的前提下，企业可自主确定和调整工资标准、工资等级和分配形式。
同时，他们又准确地把住了“管”的尺度，抓了“六个管住”：一管目标计划。要求各企业都必须根据集团下达的年度目标计划，制定出切实可行的企业生产经营计划及其措施，而集团对此进行动态跟踪和协调，进行监督、检查和考核。二管资金，对企业的资金运作进行监控，凡资金管理纳入结算中心的企业要实行紧密型结算。对低于规定考核标准和拖欠还贷严重的企业，有权限制其贷款额度和执行浮动利率。三管资产，即企业固定资产折旧年限、报废等要报集团审批登记，企业产权或股权转让须报集团董事会讨论决定。四管投资，凡需集团总部投资的项目，须报总部审核批准，签订项目责任合同书。五管发展规划和科技进步。六管经理及财务部长。企业经理对企业经营班子有组阁权，但财务部长要报集团审批。
他们还从四个方面强化集团对企业经营者的约束和监督：①设立考核指标，强化责任约束。在净资产承包方案中增设了包括产品质量合格率、资金周转天数、设备完好率、资金利润率、投资回报率、总资产收益率、综合能耗等１４项考核指标，形成了完整的指标考核体系。②实行风险抵押，强化利益约束。规定承包经营者必须将当年实际收入的６０％作为风险抵押金，存入结算中心。③实行工效挂钩，强化分配约束。将职工总收入与企业当年实现的净资产挂钩，企业经营者收入与职工年人平均总收入倍数挂钩。这样既调动了企业、经营者和员工三者的积极性，又使承包企业的经营成果集中体现在净资产的增值上。④实行承包合同公证，强化法律约束。
三、实行“以人为本”管理，弘扬“奉献”与“创造”的企业精神
第一，树立企业人才观，为人才的脱颖而出和健康成长创造良好环境。深圳石化在用人上形成了“能者上，庸者下”，“用能人，不用庸人”；“无功就是过，平平淡淡就是错”的人才观。摒弃论资排辈的陈旧观念，明确考核企业经理的标准是能否为企业多创效益；对专业技术人员实行评聘分开，允许低职高聘或高职低聘；推行全员劳动合同制，彻底打破“铁饭碗”。
第二，重视企业人才培养，提高员工的整体素质。他们把全体员工的业务培训放在企业发展战略的重要位置。仅１９９３年，集团培训员工就达９９０多人次。在“９４管理年”活动中，他们明确规定企业经理年内必须实行持证上岗，凡调入集团总部的人员必须懂电脑，外语达到Ｃ级水平。
第三，建立激励机制，树立员工奋发向上的精神风貌。一是荣誉激励。集团公司每年都要隆重召开表彰先进大会，大力表彰为石化事业作出贡献的优秀经理；定期评选企业先进模范人物。二是物质激励。坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，推行“按责领薪，按劳付酬”的工资制度。在确定企业承包指标和工资挂钩水平时，通过测定企业总资产利润率、净资产利润率、人均利润率和劳动生产率，来确定各企业的人均工资水平和企业经理与员工人均工资挂钩倍数，拉开分配档次。
第四，营造“心齐、劲足、气顺”的温室效应，增强企业的凝聚力。他们加强思想政治工作，关心群众生活，坚持为职工办实事。