自我约束领风骚——海口罐头厂高效快速发展探源 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　自我约束领风骚
——海口罐头厂高效快速发展探源
本报记者鲍洪俊
海口罐头厂——这家目前国内最大的饮料企业，自１９８６年扭亏为赢开始，已经高效快速发展了整整８年。此间，工厂共创产值２４．６亿元，实现税利３．２亿元，国有资产增值１．９亿元，出口创汇１３８３万美元。主要经济指标的年增长率均超过５０％。去年，工厂的产量、产值、税利、全员劳动生产率、出口合格率５项指标，连续夺得国内同行业三连冠。厂长王光兴获得全国劳动模范和“全国优秀企业家”称号。
追寻海口罐头厂兴盛不衰的轨迹，答案竟是“约束”二字。罐头厂正是依靠一套自我约束机制，实现了生产要素的最佳组合和持续发展。厂长王光兴说：“实行市场经济后，企业自负盈亏，没有有效的自我约束作保证，就难以抵御市场风险。”
　　利益驱动：夯实约束基础
改革之初，一份承包合同书基本割断了罐头厂与主管局的联系纽带：包死基数，超收留成，亏损不补。作为法人代表，厂长王光兴感受到巨大压力。
如何摆脱困境呢？王光兴渐渐摸准病因：厂内车间仍在吃工厂的大锅饭，干部依然坐着铁交椅，职工仍旧拿着铁工资。
王光兴对症下药了：将总厂下属９个车间改为独立核算、自负盈亏的分厂，下放人、财、物、产、供、销６种权力，实行分级核算、分级用权、分级决策、分级经营。
与此配套，工厂改革分配制度，取消八级工资制和一切补贴，按照产品售后利润的比例，实行效益工资。重奖科技人员，凡经鉴定可投产的新产品，给研制者一次性奖励５０００—１００００元；新产品投放市场后，按创利的３—５％奖励研制者，直至产品淘汰。破除干部终身制，实行层层招聘，以经营效益为主要指标，确保“能者上，庸者下”。
这样，罐头厂很快建立起一套有效约束各分厂及全体干部、职工、科技人员的利益机制。其效果立竿见影。
自负盈亏、自担风险的利益机制，使得各分厂由计划下的纯生产车间变为面向市场的经营实体。食品机械修造分厂原是机修车间，负责为生产车间维修机器。以前车间从未揽外活赚过钱。建立分厂后，他们不满足于各分厂的机修任务，走出厂门，主动到省内外先后承揽了１２８套食品设备生产任务，盈利４７万多元。
利益机制让企业与职工结成俱损俱荣的共同体。按照产品售后利润比例发放工资，促使职工“一赶三兼顾”：赶产量兼顾质量；赶产量兼顾消耗；赶产量兼顾销售。几年来，罐头厂产品质量百分之百合格，原材料消耗很低，产品既无积压，也没有三角债。这都归功于工厂实行了效益工资。
同样是在利益的驱动下，“油水分离”这个连国外都解决不了的椰子汁制造难关终于被罐头厂科技人员攻克，并荣获国家科技星火一等奖。３０多个新产品被源源不断地开发出来。
　　　　科室监督：构建约束机制
实施利益约束后，如果没有配套的约束机制，分厂急功近利，滥发工资、奖金，掌握生产、经营大权的人中饱私囊仍是难以避免的。怎样才能做到“放权不放任，搞活又有序”呢？
海罐厂将直接管理权下放分厂后，毅然将原科室调整为专门的约束机构，严格监督分厂、职工的经营、生产活动。
审计科承担起效益审计、工资审计、基建项目审计、采购原材料审计责任。全厂有关经济活动，没有审计科签字画押，一律无效。有一次，纸箱分厂的报表反映赢利６万元，审计科审计后发现，分厂实际亏损８万元。总厂当即决策：停止工资发放，撤换分厂厂长。由于措施及时得力，工厂很快起死回生，摘掉亏损帽子。一年年累积下来，审计科约束成果极为显著：扣减不合理工资开支２００多万元，核减基建工程费用５０多万元，遏止了私拿回扣、抬高价格等原材料采购中的歪风。
财务科扮演起“厂内银行”的角色，采取“定额考核，全额信贷，有偿使用，存贷计息”，对分厂实行资金约束。全厂定额流动资金周转天数从原来的１０１天，减为眼下的５６．４天，大大提高了经济效益。
其他科室同样各有所司：法律科审查产销合同和联营项目，查处非法经营；质检科、质量巡查队查验产品出厂前后的质量；执法队监督厂规、厂纪、厂风；纪检监察室监督总厂分厂的领导作风、业绩。违者受重罚，伸手必被捉。１９９１年来，全厂累计罚款１７００多人次，１８５万多元。由此引申的问题是：怎样才能保证科室约束公正无私？各科室人员的奖金乃至工资收入直接与罚没款挂钩。这种利益机制使海罐厂培养出一批精通业务、铁面无私的约束者。将送礼者拒之门外，已成为他们的自觉行动。
约束机制排除了犯规行为对工厂生产经营的干扰，已成为海罐厂快速发展的“安全阀”。
　　民主决策：形成约束权威
海罐厂厂长王光兴对于约束有一番特别见解：“随着计划经济向市场经济的转变，厂长的身分已从生产指挥官变成决策总指挥。在激烈的市场竞争中，作为企业的法人代表，厂长的生产经营决策事关企业的荣辱兴衰。一着不慎，满盘皆输。所以，今后对企业的最大约束是决策约束。
敏锐、迅速的政策判断、市场信息是企业家正确决策的前提。王光兴说：他无论多忙，每天有３件事是雷打不动的：读报纸学习政策法律、摸市场收集竞争信息、看电视琢磨广告经营。日积月累，他的决策素质逐渐提高。
然而，在激烈的市场竞争中，再高明的厂长经理也难保无虞。只有集思广益、博采众长，才能最大限度地减少决策风险。
王光兴的高明之处恰恰在于他构建了一套自我约束的严格制度。他说：“我的决策首先要经过相关科室的业务审查，没有他们认定，决不拍板。比如，厂里所有的产销合同，法律科律师签字后，我才签字。唯有业务部门认为成熟的决策，才能提交‘三委会’（职工代表大会、企业管理委员会、党委会）讨论。通过后才能最终实施。”
这么做会不会影响厂长的经营自主权呢？王光兴说：海罐厂的约束机制，保证提高了他决策的科学性、可行性，使他大大减小了决策风险。最近半年，国内饮料厂家纷纷停产，海口罐头厂的产销形势却越来越好。在４月１８至２０日举行的海罐第三届椰树国际交易会上，椰树牌系列饮品的销售量达到创记录的２６．６亿元。
面对国内外饮料市场波谲云诡的竞争态势，王光兴处变不惊，以一连串及时、正确的决策成为扎根市场的决策和约束权威。他似乎在向中国当代企业家现身说法：在创建现代企业制度、迈向市场经济的历史进程中，挣脱了婆婆控制的厂长经理们，不能随心所欲，没有约束。他们必须依靠严密的自我约束机制化解市场风险，尤其要接受决策监督，依靠自身素质，变成决策和约束权威。没有自我约束的厂长，企业是难以持久地称雄市场的。