迈出关键的一步——沈阳市划小经营单位搞活国有大中型企业纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：搞好国有大中型企业系列报道①

　　迈出关键的一步
——沈阳市划小经营单位搞活国有大中型企业纪实
本报记者段心强
编者按：《迈出关键的一步》，是本报“搞好国有大中型企业系列报道”的第一篇。
改革开放以来，国有大中型企业在由传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变中，探索前进，积累了许多宝贵经验。党的十四届三中全会通过的《决定》，明确提出建立现代企业制度的目标，为国有大中型企业进一步深化改革指明了方向。建立现代企业制度不能一蹴而就，需要有一个过程。各地应根据不同情况，做过细的工作，帮助企业创造条件，胜利完成这一重大的历史转变。我们的系列报道，就是选择一批各具特色的典型，把他们的经验介绍出来，希望读者能从中得到有用的信息和有益的启示。
沈阳，这块重工业基地上，３２５户国有大中型企业曾是一簇簇开得最瑰丽的花朵。
然而，随着改革开放的不断深入，由于种种原因，尤其是体制上的原因，相当一部分企业缺乏活力，由创利税大户变成了亏损大户，有的已经滑到了倒闭的边缘。如何让它们第二次鲜花似锦？一直是市委、市政府工作的重点。他们经过多年探索、大胆实践，终于迈出了关键的一步——划小经营单位，在全市推行“大公司、小工厂、多法人”的新机制，并收到了显著的经济效益。
　　“恐龙体态”与“一袋土豆”
划小经营单位的试验首先是从低压开关厂开始的。这个厂是全国机电工业的骨干企业，是生产低压电器的“排头兵”，原是盈利大户。可是从１９８７年开始，连年亏损，１９９１年竟亏损１２００万元，成为沈阳的一大包袱。厂领导到美国、日本、泰国、韩国参观考察，对比自己的企业，发现生产经营中的一个重要问题——产权不够清晰。企业承包后，厂长的权、责、利虽然明确，工厂再也不吃国家大锅饭，可是车间吃工厂、工人吃车间两种大锅饭仍然存在。职工与工厂的关系仍模糊不清。大家虽知道企业属全民所有，但自己只是十几亿分之一个主人，搞好搞坏与自己的关系不大，所以大多数干部和工人只在“其位”，却不认真谋“其政”。全厂万把人、几十个单位，只由一个厂长组织生产、经营、分配，即使他有三头六臂，也难以准确灵活地指挥全局，势必造成整个企业的钟摆摆动迟缓，活像个笨拙的恐龙。另外，由于历史的积淀，厂内许多车间“小而全”，自成生产体系，独立完成一个或几个产品，相互间没有联系，工厂正像马克思所说是“一袋马铃薯”。这就造成表面上是“大企业”，实质上是“小生产”；形式上是“现代化”，内容上带“原始性”；规模上是“世界之最”，效益上是“排尾末流”。于是他们拿出一个车间试验：把车间改成分厂，在工商局登记注册，在银行设立帐号，使之成为自主经营、独立核算、自负盈亏、自主分配的法人实体单位。分厂厂长责、权、利明确，根据自己工人和设备的情况，到市场上找到适销对路的产品；把任务承包到人，干活的数量、质量和分配直接挂钩。结果把生产经营搞活，当年扭亏为盈。厂领导把这一做法推广到全厂，取得同样的效应。
市委、市政府领导把新输入的一个个经济信号和原有的经济资料放在一起，对照鉴别，升华出一个结论：大中型企业真正的活力存在于组成群体的个体之中，没有个体的主体性，就没有个体的积极性，也就不会使企业产生活力。划小经营单位，使每个干部和工人都成为生产经营的主体，就会像原子核裂变一样，爆发出巨大的能量，大中型企业就有希望。于是全市一致行动，积极帮助大中型企业划小经营单位，推行“大公司、小工厂、多法人”的新机制。
　　　　“航空母舰”与“联合舰队”
为了让大中型企业自觉划小经营单位，使产权清晰，沈阳市委、市政府用“航空母舰”与“联合舰队”这两个形象化的比喻教育大家。原来的大中型企业就好像一艘航空母舰，划小经营单位后的大中型企业就像是一个联合舰队，干部、工人很快明白：把许多单位死死地固定在大中型企业的母舰上，管吃管喝，有一定的安全感，但会养成依赖思想、懒惰作风、攀比恶习，航行不远不说，还会互相撞击；搞成联合舰队，各自都有主动权，能分能合，既能联合在一起战胜风浪，又能分开独立远航，好处很多。从而大家根据本厂的实际，采用多种形式，积极主动地把“航空母舰”改为“联合舰队”。
——把能独立制造一种或几种产品的车间建成独立的经营实体——分厂。矿山机器厂许多产品是一个车间生产一个，车间与车间之间没有多大关系。１９９２年他们按产品建成装载机、减速机、托辊机等２４个分厂，全部独立经营，分厂具有法人资格。分厂间可在等价交换的原则上合作，也可以独立到市场的海洋里扬帆远航。
——把模具、铸、锻、热处理等专业性工艺部门建成独立经营的分厂。中捷友谊厂是大型机床厂，从模具到组装成产品全在厂内进行，典型的大而全。他们把模具、精铸、锻造、齿轮等几个工序建成分厂，分厂是二级法人，厂内上道工序与下道工序之间是买卖关系。分厂完成整体任务，有余力还可以到社会上揽活干。
——把运输、供销、科研、后勤等部门建成独立经营的实体单位。第四机床厂把车间建成分厂后，接着把整个后勤部门建成生活服务公司，把供销处建成供销公司，把车队建成运输公司，都是法人实体单位，按照市场价格首先搞好厂内服务，也可以到厂外经营。
　　“多个主体”与“裂变效应”
大中型企业划小经营单位后，企业领导人从具体的生产经营事务中走出来，更多地考虑决定全企业命运的宏观大事；许多干部、工人成为生产经营的主体，精心完成一件件生产经营中的微观小事。一个个企业从而产生了“裂变效应”，长期蕴藏在人们中的才能、智慧、主动性、积极性，像原子核裂变一样，潜能一下子迸发出来，使企业活力大增。
——企业改革有新突破。铜网厂先后实行模拟三资企业管理、国有民营、分块管理等新办法，去年又与外国合资，建成股份有限公司，使企业有了新的机制，调动了干部、工人的积极性，做到“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，效益逐年提高。１９９３年利税在前３年稳步增长的基础上达到８１６万元。
——企业管理得到加强。企业领导人有更多的时间抓管理，使各种制度更加严密，资源配置更加合理；分厂之间的物资交换和协作，由过去的财务转帐记帐变成现金交易，因此都精打细算，真正做到节约每一个铜板。沈阳铸锅厂从１９８６年开始亏损，到１９９２年累计亏损１２６０万元。姜恩鸿出任厂长后，大胆划小经营单位，各分厂严格管理，全部扭亏为盈。他还根据厂地大的特点，转让部分地皮，用转让费开发第三产业，厂里不仅眼前赢利，而且后劲很足。
——结构调整步伐加快。划小经营单位后，各个法人实体都与市场打交道，更多地了解市场需求，知道什么产业最兴旺，什么产品最短缺，怎么组织起来生产效益最高，更有针对性地进行组织结构、产业结构、产品结构调整。第四机床厂过去产品十几年“一贯制”，连年亏损。划小经营单位后，他们根据市场需求进行调整，很快开发出畅销的机床配件、矿山机械配件、冶金机械配件等多种新产品，销售产值达到２０００万元，相当于过去３年的总和；利税达到２３０万元，结束了亏损的历史。
许多“老大难”问题也随着划小经营单位迎刃而解。比如过去喊优化组合、精简人员，可到头来减不下去几个不说，还造成许多矛盾。划小经营单位后，干部和工人再也容忍不下充数的“滥竽”，大家主动要求精简人员；被精简的人员安排到各公司，工资大多增加，“精兵简政”工作顺利展开。市机械局系统１９９２年精简３万人，节约经费３．５亿元；这些人转向第三产业，当年创销售产值１６亿元，出现人员减少１／４、收入增加１／３的好局面。