三九机制——三九集团探索现代企业制度之路（之二） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　三九机制
——三九集团探索现代企业制度之路（之二）
本报记者于宁
德高望重的徐向前元帅，在战争年代落下头痛顽症，久治不愈，十分痛苦。１９８４年徐帅来到第一军医大学所属南方医院，医院用自己研制的中草药制剂正天丸为他精心治疗，多年的病痛终于消失了。徐帅非常高兴，说：“你们为什么不办一个药厂，多生产一些好药，为人民造福，为军队增光！”他兴致勃勃，挥毫写下四个大字：“南方药厂”。
建厂的重任落到赵新先身上。当时，他是南方医院药局主任、主任药师，自１９６４年从沈阳药学院毕业以来，摆弄了２０年瓶瓶罐罐，从来没有办过企业。他只有一个念头：决不辜负徐帅的嘱托，一定要把南方药厂办成全军最好的药厂，办成全国最好的药厂！
一粒追求卓越的种子，一旦落在深圳特区这块神奇的土地上，便奇迹般地萌发了、生长了。“三九机制”破土而出。
“三九机制”主要包括四方面内容：第一，法人个人负责制，这是机制的核心；第二，“四能”的用人制度；第三，拉开档次，收入与贡献挂钩的分配制度；第四，周密、严格的监督制约机制。
　　　　法人个人负责制
当初，赵新先受命来深圳郊区创业时，身兼厂长、党支部书记、总工程师三职，重大事情，一人决定，出了问题，一人承担，不扯皮，没内耗，决策快，效率高。后来，企业不断滚动发展，他成为企业法人代表，仍然坚持这种经实践证明行之有效的领导方式。作为企业的厂长、党委书记、董事长、总经理、总工程师，个人对国有资产的保值和增值负全责。药厂、集团多年不设副职。１９９２年９月，朱镕基副总理来厂视察，对他们取得的成绩十分称道。临走，他提议与领导班子合影。赵新先说：“领导班子只有我一个人。”朱副总理大为赞赏：“国外很多企业都是这样干的。军队企业走在前面了，我们要向解放军学习！”直到今年５月，由于集团事业发展的需要，才设了一名党委专职副书记、三名副书记、四名副总经理，三名副书记和四名副总经理都兼二级企业的经理。
赵新先说，能够放开手脚，痛痛快快地实行个人负责制，要感谢他的好“婆婆”。第一军医大学的老校长赵云宏对他放心、放权、放手，５年没有要他回去汇报一次工作，５年没有下达一个指令，５年没有派一个干部来，５年一共只要他回去开过三个会——党代会、庆功会、校庆。集团成立后，总后首长和总后生产部也十分开明、十分放手：“只管我一个人，并对我实行目标管理：每年上缴总后７０００万元。对此，我的体会是，总后越是放权，越是不管，我就越感到肩上的担子重，压力大。因为三九几十个亿的资产，就由我一个人负责。我唯一的选择和出路，就是好好干，确保这些资产增值！”
筹建投资５亿元、三星级宾馆标准的三九医院的任务交给了崔崇林教授。赵新先对他说：“从现在起，医院的设计、建设、管理、用人权全交给你，大的事情你每次用五到十分钟汇报一下，其他我都不管。”崔崇林有一次同外商洽谈购买一台２５０万元的设备，半小时就拍板成交。外商吃惊了：“同你们国有企业打交道，这样的速度还是第一次！”
　　　　“四能”的用人制度
多年来，许多国有企业有一种通病：干部能上不能下，工人能进不能出，机构能设不能撤，收入能高不能低。现代企业制度要求建立有效的激励机制和淘汰机制，为此，三九集团变“四不能”为“四能”：干部能上能下；机构能设能撤；工人能进能出；工资能高能低。
“四能”在三九不是唬人的口号，也不是热闹一阵就偃旗息鼓的表面文章，而是实实在在的铁的制度。在这里，所有的管理人员都是聘任制，工人都是合同制。企业中层管理人员（厂长、经理、部长）实行民主竞选，总经理提名以后，由全体管理人员无记名投票，超过半数以上才能聘任。打破工人与干部的界限，打破原有的职称职务等级，实行岗位竞争，能者上，庸者下，工资福利待遇随岗位职务升降。任何人的提升都只能靠自己的业绩和全体员工的信任。南方药厂曾经先后提升了１５５名管理人员的职务，从工人中提干２４名，辞退和降职使用１１名，近一年来，三九集团提升的管理人员有８０多名，降职和解聘的有４０多人。各企业根据生产和工作的需要，在保留骨干的前提下，每年按照１０％的淘汰率对工人队伍进行优胜劣汰。
三九集团取消固定编制，取消国有企业沿用了多年的处、科、室等机构设置，集团和下属公司一律不设机关，“董事长办”、“总经理办”、“党委办”、“厂长办”都没有，只有５名秘书处理具体事务。集团总部设党务部、财务部、人事部、企管部和国有资产管理办公室，这５个部门同时也是南方药厂的职能部门，两块牌子，一套人马。
企业是国民经济的细胞。赵新先认为应该使国有企业从低能细胞变为高能细胞。“四能”使三九集团血液循环顺畅有力，成为充满生机和活力的高能细胞。
　　　　拉开档次，收入真正与贡献挂钩
三九集团分配的原则是：工人按劳分配，实行计件工资制；管理人员按责任和贡献分配，以对国有资产增值所负责任的大小和国有资产增值多少进行分配。
前些年，南方药厂和三九集团实行的分配办法同其他国有企业相差不大。由于收入低，几位曾跟着赵新先一起“打天下”的骨干被外企“挖”走了。痛失良将，使赵新先陷入苦苦的思索。某些地方重奖有杰出贡献的人，在全国引起轰动。赵新先则认为，这还是政府行为，不能从根本上解决合理回报问题。出路何在？他研究了各类企业的分配标准，参考新加坡等国家国有企业的分配标准，毅然于１９９３年１月１日推出新的分配方案：企业税后利润的１５％作为工资奖金的分配基数，实行１８级工资制，企业内最低收入同最高收入相差１８倍。与此同时，杜绝一切不规范的分配行为，原来配给少数人的摩托车、大哥大、ＢＰ机等，全部由使用者出钱买下转为个人所有。严禁职工从事第二职业，严禁损害国有资产捞取个人非法“回报”。
新的分配制度实行后，全集团沸腾了，职工们都拍手称好。企业的骨干稳定了，企业的凝聚力增强了，强有力地调动了企业和职工两方面为国有资产增值多做贡献的积极性。集团在国外的１２个公司，先后有１００多名不满３０岁的年青人前去工作，没有一个滞留不归的。
　　　　周密、严格的监督制约机制
作为国有企业、军队企业，三九集团实行严格的纪律、严格的监督。集团成立后召开的第一次党委扩大会，专题研究如何加强廉政建设，树立企业良好形象，并作出了“九个不准”的规定，要求全体员工严格执行。去年１０月，第二次党委扩大会又作出《关于进一步加强党风廉政建设的决议》，要求所属企业严格遵守１６项规定，正正当当营销，正大光明赚钱；要求中层以上干部做到１２个“不准”，廉廉洁洁当官，堂堂正正做人。三九集团制订的规章制度都很细，便于遵循，便于检查，形成了法制监督、党内监督、制度监督、上级监督、群众监督和自我监督紧密结合的行之有效的监督制约机制。
作为一个企业，三九集团特别重视财务工作的监督管理。集团对下属企业权放得很多，唯有一条管得极严，就是明确规定：凡在深圳注册的下属企业，一律实行紧密型财务管理体制，所有财务一律在南方药厂财务结算中心结算，不准以任何理由私立帐号。这对有效地保证国有资产的保值和增值，发挥了重要的作用。
领导干部带头严格遵守规章制度，在三九集团蔚然成风。赵新先的女儿去年从大学药学专业毕业，很想到南方药厂工作。本来，这也在情理之中。但不管爱女怎样要求，亲友怎样劝说，都无济于事，赵新先就是不点头，因为药厂有不许使用亲属的规定。女儿只好去自谋职业。职工们对赵总如此铁面无私，无不赞佩。
三九集团监督制约机制的特色，不在于“不许干什么”，而在于“必须干什么”，充分调动、激发人的积极性。赵新先说：“以权谋私是腐败，管理国有资产而不能使其增值、甚至任其流失，难道不也是一种腐败吗？”他认为，目标的制约是更高水平的制约：不但要求不犯错误，而且要求打胜仗，打大胜仗！