一个脚窝一支歌——沈阳轧钢总厂扭亏记 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　一个脚窝一支歌
——沈阳轧钢总厂扭亏记
武春河王厚体
编者的话亏损，一直困扰着一些国有大中型企业；扭亏为盈，重振雄风，是这部分企业梦寐以求的事，也是主管部门最感棘手的问题。沈阳轧钢总厂仅用两年时间，就由一个亏损大户变为盈利大户的经验，其意义不言自明。
但是，当我们编完这篇稿子后，发现这个厂的经验从表面上看并没有什么独到之处，无非是深化改革、抓技改、抓管理、调动职工积极性等等。对于许多企业的领导人来说，这些都是老生常谈了。那么，沈阳轧钢总厂有什么可学之处呢？我们认为有以下三点：
第一，首先要有一个好厂长，一个好的企业领导班子。因为，不论抓这抓那，怎么抓法，都是要厂长、班子去抓。企业没有一个精明强干的领导集体，抓什么都抓不到点子上，到头来只能是空耗时日，企业无望。
第二，要有实事求是、脚踏实地的工作作风。那种只图虚名、不务实事，甚至弄虚作假，骗取荣誉的作法是最害人的。沈阳轧钢总厂有板有眼，一步一个脚印的工作作风给人留下了深刻印象。
第三，破除依赖思想，去掉畏难情绪，善于捕捉机遇，科学决策；同时，依靠广大职工，群策群力。
希望我们的亏损企业都能从沈阳轧钢总厂的经验中得到有益的启示。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
沈阳轧钢总厂前几年出了不少经验，光厂会议室里就挂着６０多面锦旗。但是，当张忠强１９９２年３月接任该厂厂长时，审计结果却是一个令人瞠目的数字：累计亏损１．１１８９亿元！
张忠强面对的是这样一个烂摊子：全厂４个车间，３个车间已经停产，剩下一个车间也是干干停停；厂里原料用光，又没钱买，连给工人买防暑降温茶的钱也拿不出来；４６００多名职工有劲使不出，有的人干脆不上班，到街头摆摊去了。
张忠强让人把那６０多面锦旗全部从墙上摘下来，换上“实事求是”４个大字。他说：“这就是咱今后的治厂方针！”有人问他工作从哪里着手，他斩钉截铁地回答：“扭亏！”
用改革的办法抓扭亏，成了沈阳轧钢总厂压倒一切的中心任务。
两年时间过去了。到今年初，沈阳轧钢总厂实现利税５３０５万元，由全市的亏损大户神奇般地变成了盈利大户。
张忠强并不是魔术师。他是用扎实的工作作风带领全厂职工艰苦奋斗赢得这项成绩的。
采访时，张忠强说：“我们是一步一个脚窝走过来的。”
　　　　搬走铁交椅
“搬走干部屁股下面的铁交椅”，其实就是改革企业的用人机制。过去，从一般干部升个科长、处长很不容易，但是，一旦升上去，让他下来更不容易。张忠强决心从这里开刀，首先把干部的精神状态扭过来。
正人先正己。那时，钢材需求旺盛，价格打着滚儿往上涨，想买低价钢材的关系户站满走廊。许多人都认为这是厂领导发大财的好机会。张忠强在干部大会上宣布：“我当厂长的要是批一吨低价材，你们就可以批１０吨；我要是批１０吨，你们就可以批１００吨。请全厂职工监督！”并规定所有售出的钢材，每周调度会上必须全部报帐。党委书记张学仪和其他班子成员也都严以律己。一班人摆脱了不正之风的纠缠，一门心思抓工作，职工们眼里看着，心里明白：这届班子是干事业的班子，企业有希望了。张忠强紧接着开始整顿企业中层干部队伍，实行“贤能者上，平庸者下”。能源动力处负责全厂水、电、气的生产和供应，是个关键部位。当时别的不说，就连暖气都烧不好。大冬天，车间的温度经常是１０摄氏度左右，工人们都有意见。１９９２年１１月，张忠强几经指点，暖气还是上不去。他把这个处的头头找来，说：“近来天气很冷，你们能不能把暖气烧得好一点，保证车间正常生产？”这位处领导显得很为难，说：“就这个破旧设备，我没有办法烧好。”张忠强一连找他谈心三次，具体指导，对方仍回答“不行”。于是，张忠强找来这个处下属的水暖工段段长田宝库，把任务交给他。田宝库二话没说：“厂长，你不是常说‘事在人为’吗？这回我就‘为一把’，不行，就把我这个段长撤了！”张忠强说：“好，从今天起，你就是处长助理，如果今年１１月５日到明年４月５日的供暖期内，你把温度烧到正常的１６摄氏度至１８摄氏度，就任命你当能源动力处的头。”
人才，终于找到了自己的位置。田宝库工作不分昼夜，带领水暖工人修好了净水箱，改造了上千米地下管道，消除了多处隐患，热气烧足，堵住跑冒，车间温度经常在１９摄氏度以上。全厂职工都满意。供暖期结束，张忠强召开会议，正式任命田宝库为能源动力处副处长，原来那位领导降为一般干部，工资、奖金随之下调。
仅仅是两个干部的升降，对坐惯了铁交椅的人们内心引起的震撼却是巨大的。工厂领导班子因势利导，明确建立起职责和效益挂钩的用人机制。两年内，６名一般干部和工人，因工作业绩突出，被提升为中层领导干部；对３０名有突出贡献的职工，给予重奖；将１４名业绩平平、不思进取的中层领导干部免职，精简４０多名科室干部，充实生产第一线。
企业用人机制的改革调动了职工的积极性。张忠强说：“企业扭亏必须首先扭转人的精神面貌，因为任何困难都是要靠人去克服的。厂长浑身是铁能打几个钉？全体职工积极性上来了，什么困难都不在话下！”
　　　　科学决策出效益
张忠强分析过去工厂亏损的原因，关键的一条是，在市场激烈的竞争中，往往抓不住机遇，决策失误。因此，他们紧盯着每一个稍纵即逝的市场信息不放，科学决策，使企业获益匪浅。
１９９３年６月份，各钢铁企业仍在高额收取预付款来加速企业资金周转。但是，张忠强没有随波逐流，他冷静地分析了市场即将发生某些变化的可能性，采取果断措施，不但拒收预付款，而且限令销售处在一个月内还清８０００万元的预收款。事后算帐，仅此一项，企业获利达３６００万元。
去年市场处于低谷期，市场上的原料难以卖出，各企业都在急于抛出钢坯、钢锭。张忠强经过反复论证，认为这是一种市场假象，形势会很快发生变化。于是大胆决策，大量购进原料，到１９９３年底，企业库存原料５万多吨。这项决策使企业多获得１０００万元的效益。
国家宏观调控政策出台后，张忠强和班子成员抓住时机，及时决策，调整产品结构，压缩建筑钢材，向能源、交通等国家支柱产业靠拢，先后开发出角钢、弹簧钢、碳结钢三个产品系列，形成拳头产品，加大了市场占有率，获得明显经济效益。
两年多的产品结构调整救活了企业，使轧钢总厂摘掉了亏损帽子，同时使企业学会了在市场经济海洋中“弄潮”的真本领。张忠强说：“这才是企业用之不竭的财富！”
　　　　抓技改，一厂变两厂
加速技术改造是国有大中型企业摆脱效益低下的根本出路。但这对于沈阳轧钢总厂来说又谈何容易。设备严重老化，不改造将逐步被淘汰，企业背着亏损的沉重包袱，既要维持生产，又要消化潜亏因素，其难度可想而知。在这种情况下，张忠强带领一班人在１９９２年下半年企业刚刚复苏，有了一定效益的情况下，他们珍惜每一分钱，不铺新摊子，开始了实施艰难的大规模技改计划。他们既不坐等上级给钱给物，又不急于求成，坚持一年一个项目，改造一个成功一个，当年改造，当年投产，当年见效益。三个年头，企业进行了炼钢车间、中型车间、小型车间三大改造，共投入技改资金３０００多万元。
炼钢车间改造后，１９９３年不仅实现产钢４万吨的历史性突破，而且直接创效益１６６万元，缓解了当年企业原料不足的矛盾。中型车间从轧机到热锯、定尺机、冷床、矫直机整个生产线的改造成功，把中型车间直接推向市场，改造后仅两个月就创效益３００万元，同时为调整产品结构，开发更多新产品奠定了基础。小型车间的改造使轧钢总厂结束了几十年二次成材的历史，成材率提高８—１０％，使成本每吨降低４１０元，全年增效益６０００万元。三大改造的圆满成功，从产量、效益等主要指标看，相当于一厂变两厂。厂内三大改造完成后，为使企业保持发展后劲，他们又与外商谈成两项合资项目，使企业技术装备水平、管理水平与国际水平靠拢。
如果说调整产品结构，开发新品种，使企业扭亏为盈，有了生存的保证，那么，对内三大改造和对外两大项目，将成为轧钢总厂发展新阶段的一个起点，使企业真正走上生产经营发展的良性循环轨道。
　　　　真打实凿抓管理
“用改革的精神抓管理，但不能以为改革可以代替管理”；“抓管理要落实到每一个职工的生产行为上，不能做表面文章”；“企业不仅要抓住产品，同时要建立自我约束机制，使各种管理制度变为职工的自觉行动”——张忠强如是说。这也是轧钢总厂从前几年的巨额亏损中总结出的沉痛教训。
张忠强针对企业的实际情况，采取先易后难、突出重点、一步一个脚窝的方法，从基础抓起，首先对财务管理、物资管理、生产管理、设备管理、现场管理、劳动纪律、三定（定岗、定员、定额）管理、三产业管理、资金管理以及干部作风等十项内容进行整顿，重点是反假求真，消除过去管理工作中的虚假成分，坚持实事求是，找出各项工作中的差距。在此基础上，建立健全各项规章制度，强化对规章制度的执行力度，做到有章必循，违章必究。从今年初开始，他们把管理整顿的重点放在经济合同管理、部门职能责任制、经济责任制等项管理上，并确定今年为企业管理年。向管理要效益逐步成为全厂职工的自觉行动，共提出１３５０份合理化建议。根据职工建议，审计处对供应处的１万多张票据进行审计，查清了采购渠道，保证了原材料供应的正常化和合理化。去年，他们对全厂劳动人事管理进行整顿，３３８个岗位全部进行了测评，在此基础上合理进行了定员定岗，精简人员６４７人，充实第三产业，解决了厂内富余人员问题，调动了在岗职工积极性。
“企业管理是动态的，有如逆水行舟。现在搞好了，明天如果忽视了，管理就会倒退。许多亏损企业就亏在管理上。因此，常抓不懈，苦练内功，才能保证企业的生存和发展。”张忠强的话句句是从自己的人生体验中得出的真知灼见。
　　　　唱响“企业振兴，职工致富”主题歌
扭亏不仅是厂长的责任，而且是全厂职工的责任，要让每个职工都积极投身其中，发出光和热，企业才能青春永驻。沈阳轧钢总厂如何把职工的力量凝聚在一起的？厂长张忠强说出下面一大篇话，可以作为本篇的结尾。
轧钢总厂的工作，得到全厂职工的积极支持和热情参与，是因为我们确立了一个“企业振兴，职工致富”的总的奋斗目标，使企业形成了利益共享、责任共负、兴衰与共的利益共同体。
去年职代会上，我们把这个目标作为大会的主题提出时，心里也是没底的，尤其是职工致富这个目标，还是第一次提出来，准不准确？我们厂党政班子以党的实事求是的思想路线为准则，一致认为：利益机制对职工是不可缺少的，关键是处理好企业振兴与职工致富的关系。只有企业真正振兴起来，大多数职工才能富裕起来。“企业振兴，职工致富”的主题歌受到了全厂职工的热情拥护，并成为激励职工的动力。
去年我们提出职工生活福利实现七项目标，具体包括：年人均收入超过５０００元，人均晋升六级工资，新购买分配８０套职工住房，办好职工节日福利，兑现超过上年的效益奖等。这些目标，我们在去年１２月３１日前全部兑现。使职工看到了企业发展和职工致富是同步进行的。我们还在旅游胜地建立了职工自己的度假楼，每年每个职工可去那里休假四天。
上述措施使职工看到了希望，得到了实惠，增强了信心，稳定了人心。随之而来的则是广大职工主动参与企业生产经营活动，想主人事，干主人活，尽主人责。去年我厂改造中型车间会战期间连续十天半月不回家的职工达几十人，甚至连中秋节、国庆节也不回家，撵都不走。青年钳工赵荣斌同志母亲患癌症已到末期，儿子守在母亲身边送终乃人之常情，但他为了企业如期完成改造任务，忍痛舍去了亲子之情，改造胜利完成，他的老母亲已经病故。兼职材料员王树林老师傅，为人忠厚老实，从未与人红过脸，但当他面对１００多套新购进的再生轴承却翻了脸，拒绝领用，逼迫采购员退货，避免了企业损失。小型车间改造是全厂最大一次改造，我们将８个月的工作量缩为４５天，做到土方自己挖、水泥自己打、设备自己装。我们组织了党员工程、团员工程、车间骨干工程，男女老少齐上阵，他们为了企业不要报酬，就是女同志也每天推车子，搅水泥，几天几夜不回家，有的躺在沙堆上就睡着了。开党代会时，老干部组到现场看后流下了热泪，他们说：“小型车间改造项目咱们盼了２０多年，这种大干精神好像又回到了５０年代。”
今年，我们又提出了企业发展的新目标，为建立现代企业制度准备条件。它将进一步调动职工的积极性，共同唱好企业振兴，职工致富的主题歌。