滚动出来的效益——山东淄博华光、华辰集团资本运营纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　滚动出来的效益
——山东淄博华光、华辰集团资本运营纪实
中国经济效益纵深行记者詹国枢于勇
我们来到淄博，见市长，看材料，下企业，问工人，访厂长，愈采访愈觉得华光、华辰两家企业都相当不错，愈采访愈感到两家企业走的都是同一条成功之路——迅速实现了从商品生产到资本运营的“第二次飞跃”。
何谓“第二次飞跃”？华光总经理曹在堂介绍：我们的国有企业，改革开放前是单纯的产品生产者，挣的是“汗水钱”；改革了，企业变成了商品生产者，既搞生产，又要经营，挣的是“生意钱”，这是“第一次飞跃”；现在，一些企业又开始变成资本运营者，能够“钱生钱”了，这就是“第二次飞跃”。
华辰集团总经理盛孝基说得更形象：资本运营，就是把企业的一切资产，包括有形资产和无形资产，统统看成一种资本，像雪球一样，让它“滚动”起来，实现保值增值和效益最大化。
华光和华辰是如何滚动的呢？
一是引资滚动。１９８６年，华辰拿出最好的车间，与港商合作，建成了全市第一家合资企业，一下引来资金４０３万美元；１９８８年，华光也以资产折价入股，引资进厂７３５万元，相当于建厂前２０年的投入总和。此后，这两家企业一直成为淄博市“引资滚动”排头兵，先后建起合资企业１３家，引来资金１．９亿元——他们把这叫做“加”法。
二是吸股滚动。由于华光、华辰出色的经营业绩，引得周围不少经营不善的企业纷纷找上门来，要求合作。华光、华辰分别情况，纳其所长，将其厂房、土地、设备等评估折价，以股本方式“买”下，使企业实力和资本迅速扩大。如原湖田陶瓷厂因经营不善，已停产３年，经华光以２００万法人股折价“收编”后，很快恢复生产，第二年便实现利润１００万元，创汇１８０万美元——他们说，这是在做“乘”法。
三是分离滚动。为加快资产裂变，华光、华辰把各类服务组织从母体中分离出来，使其成为独立经营的子公司。总公司以资本控股形式，授予其独立经营权，仅考核子公司资产增值和利润完成指标，总公司按股分成即可。结果贸易、维修、包装、车队、食堂、医院等均成为十分活跃的独立实体，不断在运营中增值——这叫做“减”法。
四是租赁滚动。一些要求合作的企业，债务已十分沉重，倘若简单“兼并”，则双方均会被包袱压得喘不过气来。淄川陶瓷厂已连续亏损５年，固定资产１３００万元的企业，负债达２９００万元。对于这样一个企业，华光先“除”其包袱，只租赁生产设备，以３年租期，每年交租金１２６万元，很快使企业恢复生产。除去租金，每年还可获利３６０万元——他们说，这可以叫做“除”法。
加减乘除，不断滚动。华光和华辰如鱼得水，日子过得红红火火。华光由５年前的企业总资产１５００万元增加到去年的１．６６亿元，增长１０．６７倍；华辰则已成为拥有固定资产６．５亿元的全国最大的建筑陶瓷企业，去年，公司实现销售收入７．５亿元，利税２亿元，均创历史最高水平。（本报有删节）