改一块活一块——湖北化纤总公司分块改制记事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：企业改革试点巡礼之八

　　改一块活一块
——湖北化纤总公司分块改制记事
本报记者杜若原
去年，湖北化纤总公司喜报频传：主产品银环牌粘胶长丝荣获同行业唯一国家新产品称誉，并通过国际权威机构质量认证，外商要求全部包销；公司产值、销售收入、利税在连续３年高速递增的基础上，再次跨进一大步，产、销、利税分别比１９９３年增长３２％、７０％和６９％。
湖北化纤公司董事长兼总经理王海峰说：企业持续、全面发展的动力，源于近几年的制度创新。他们从企业实际出发，分块改制，分而活之，以部分活带动了整体活。
翻开化纤公司的报表，有个现象引人注目：去年公司创造的４０００多万元利润中，率先改制的金环股份有限公司竟占８０％，达到３５００万元。这棵“摇钱树”的迅速崛起，得益于总公司“放虎出山”的决策。
位于鄂西北的湖北化纤公司，是一家大型“三线”企业。长期躺在计划经济的襁褓里，他们从没为生产和市场犯过愁。进入９０年代，公司主导产品——粘胶强力帘子布被新一代产品替代，市场全面萎缩。对一个拥有８０００人的企业来说，这是十分可怕的。
生存，还是死去？危机感是企业走出沼泽的原始冲动。他们通过市场调查、分析，将生产重点转向发展粘胶长丝。尽管这个产品当时还处于亏损、平销状态，他们还是准备全力一搏。不出两年，长丝市场由“阴”转“晴”，从平销走向畅销，成了化纤公司的支柱产品。
一棵“新枝”冒了出来，但是，公司的管理者清醒地看到了它的先天不足：一方面，在总公司摊子大、包袱重的压力之下，稚嫩的新枝随时可能被压垮；另一方面，长丝生产由于规模小，企业缺乏扩大生产的资金，如虎困笼中难展雄风。经过几番权衡，化纤公司决定把长丝分厂从母体中分离出去，让它轻装前进，快速发展。
１９９３年初，以长丝分厂为主组建的湖北金环股份有限公司呱呱坠地。金环公司按照建立现代企业制度的要求规范运作，深入推进干部、用工和分配制度改革；通过社会募股筹集１８００万元资金，进行了扩台、加长等一系列技术改造，使年生产能力由２０００吨增至４０００吨，直接经济收入增加２４００万元。
走活金环这步棋，化纤人看到了改制的威力。但是，他们也认识到，现代企业制度建设是一项系统工程，不可能一蹴而就。分块改制则可以区别轻重缓急，循序改造，从而避免大的震荡损害企业利益。
为了让企业主体——生产、经营部门获得良好的发展环境，化纤公司从改制入手，剥离非生产部门，逼着他们走向市场。每年要吃掉五六百万元补贴的原行政处和劳动服务公司，两年前被掐掉“奶瓶”。６４０人归入新成立的综合经营公司。连他们自己也不敢相信，两年过去，竟干出了红红火火的事业：旧房、食堂、锅炉房、养猪场，稍加改造，便成了小纸箱厂、纸管厂、涂料厂等。经营公司下属３８个实体，除了工资和开支，每年赢利５０万元。
随着改制的深入，企业各部分因为环境和条件不同，产生了新的差异。如何在不平衡中求得企业发展的均势？王海峰总经理深有体会地对记者说：“改制既要扬长，让企业优势尽快变成市场优势；也要实事求是，正视内部差异，制订适于个性的改制方案和扶持政策。”
修造厂，是为生产服务的部分。总公司给它下达计划，就有事干，否则便闲着。针对修造厂的特殊性，总公司制订了“保一块、放一块、逐步走入市场”的方案。在完成计划任务的同时，职工利用其先进的防腐浸胶技术、找米下锅，占领了四川、河南和武汉部分市场，去年创利７０万元。
一块一块地活起来，化纤公司“一厂多制”的格局就这样形成。它们在相互补充、比较、竞争中，推动企业整体迈向现代企业制度。如果将４年前陷入困境的化纤公司比作一棵老树，那么，通过改制，它绽生出一株株新枝，重新撑起春意盎然的世界。