规模效益从哪里来？——江铃汽车集团发展壮大纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　规模效益从哪里来？
——江铃汽车集团发展壮大纪实
中国经济效益纵深行记者庹震李厚信廖国良
“井冈山”这三个字，在中国有很高的知名度，作为地名，她曾是革命的圣地。然而，当十几年前江西汽车制造厂生产着单一的“井冈山”牌子的汽车时，这个厂产品由于技术水平低、品质差，销路一直不畅，６年累计亏损５６００万元，相当于国家投资的３．５倍。
１９８４年，孙敏受命于危难之时，挑起了拯救和振兴处于贫困潦倒境地企业的重任。企业于１９８５年３月，与日方签订合同和协议，引进日本五十铃轻型汽车制造的全部技术及关键设备、成套的驾驶室模具、焊接夹具等，主导产品一举由５０年代水平跃为８０年代中期国际水平。当１９８６年国家正式把日本五十铃作为我国“七五”计划重点车型，并组织国家重点企业开发这一产品时，“江西五十铃”已经奔驰在大江南北，占领了市场。
迈出了关键的第一步之后，江铃开始奇迹般崛起：１９８５年，由江西汽车制造厂牵头，组建了“江西轻型汽车联营公司”；１９８８年，组建“江西汽车工业集团公司”，通过省级计划单列，强化了成员企业的联合和合作；１９９１年，组成以江铃汽车为龙头，实行资产一体化，具有产权纽带联系的江铃汽车集团，由江西省政府授予行使国有资产管理权。从１９８８年到１９９４年，江铃先后用兼并、合并、控股等方式，“吃”掉了南昌缝纫机厂、江西拖车厂、南昌钢圈厂等企业，组成了各种零部件专业生产厂，使企业实力迅速壮大。集团在优化资产存量、实行资产重组基础上，实现了规模效益的目标。
走规模效益之路，江铃在改组、改造中善于抓住合作发展的机遇。１９９４年，江铃集团实现了与上海汽车工业总公司的多方位合作。
江铃成为拥有１９个全资子公司和控股公司的大型集团企业、摊子一年大一年，在进行资产重组之后，用什么样的机制来进行经营运作呢？
江铃集团公司总经理孙敏的对策是，精简公司管理机构和人员，建立“能者上，平者让，庸者下”的干部竞争机制，在质量与配套关系问题上，取消集团内保护政策，在集团内实行市场化经营，相继把一批具备条件的分厂、子公司推向市场，选择优秀的经营者实行授权经营。对分厂和子公司，实行效益优先，重点考核资产保值增值，按一定比例承担投资回报。对集团内各企业生产的配套件，在保证完成公司指令性计划的前提下，允许向社会供货，甚至可以向江铃的竞争对手供货，鼓励多产多销。在集团内形成多个中、小利润中心，壮大集团综合实力。
１０年来，江铃集团在技术改造上善于集中有限资金，分项目轻、重、缓、急，一次规划，分步实施。在组织项目实施过程中，采取投资一个项目，建成一个项目，投产一个项目，决不允许有“胡子工程”，以此加快投入，快出产品，实行项目资金滚动发展。１９９４年完成技改投资６．２０６亿元，大多数项目都做到了当年投资改造，当年投产见效。
１０年，仅仅１０年，江铃汽车集团在江西这片红色的土地上创下了步步大发展的基业：集团已建成年产１２万辆轻型卡车的基本框架，正朝年产２０万辆轻型卡车的目标迈进。１９９４年，集团实现销售收入２４．５７亿元，实现利税２．９亿元，全员劳动生产率９．２３万元。　　（本报有删节）