机制随着观念变 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：抓管理转机制练内功增效益

　　“士隔三日，当刮目相看”。不久前，在北京与三位来自沈阳的企业家谈起国有企业的改革，给我们留下的印象是——
机制随着观念变
本报记者莫新元王彦田
改革开放以来，我们曾数度采访沈阳。在最初的那些年里，沈阳市工业企业的改革确实挺红火的，也出了不少叫得响的典型和经验。后来渐渐被东南沿海城市超过了。尤其是近几年，“东北现象”这个词用得多了。提起东北的企业，人们总认为它们跳不出计划经济体制，似乎搞市场经济，他们至少在观念和步伐上要比别处慢个半拍。
其实不然。沈阳的国有企业、东北的国有企业同样在转换机制，同样在跨入市场。三位来自沈阳的企业家的观念和胆略，就令人鼓舞、感奋。
转变观念，眼睛盯住市场，一年扭亏并非神话
沈阳油脂化学厂是个建于１９３８年的老厂，多少年来普通洗衣粉和肥皂一直是这个厂的看家产品。１９９１年国家取消了对肥皂的政策性补贴，企业生产经营处于低谷，１９９３年亏损８３７万元，１９９４年１—４月亏损８８０万元。１９９４年５月中旬，上级调整了厂领导班子，变化由此而发生。
新厂长是位年轻人，名叫张纯仁。他到任后在全厂开展了扭亏增盈大讨论，提出强化销售，加强新产品开发，占领市场的口号。首先是充实销售队伍，由原来的８０人增加到１５０人，党员、干部带头外出搞宣传、跑市场，同时采用各种媒介加强广告宣传，让消费者恢复对自己的信任。结果当月盈利５４万元。
张纯仁说：“其实，我们厂的产品质量是好的，也有一定的市场，主要是过去受计划经济的影响，重计划轻市场，重生产轻销售，在市场竞争中显得无所措手足。”当天的事当天完，三天的事一天办，张纯仁同全厂职工一道，以市场为导向，先后开发出衣领净、透明皂、玻璃清洗剂、羊毛衫洗涤剂、洗衣液、宾馆系列一次性香波等１７种新产品。他们还在全省开展了“百万让利大酬宾”、“买一赠一”、“向用户送小包装洗衣粉”等活动，仅广告费就支付了４５０万元。几个月过去了，他们不但夺回了老市场，还在全国建立了７６个分公司和经销网点，去年实现了扭亏为盈，产品销售收入达２０９８４万元，比上年增长３２．５％。
（沈阳油脂化学厂扭亏的关键是观念的转变。市场经济不仅注重生产，更注重经营。企业创造的价值，必须通过市场来实现。东西再好，卖不出去，积压了，就成了负效益；改进了销售，就能卖出好价钱。张纯仁的“奇迹”就是从这一正一负中创造出来的。——编者）
好机制靠人建立，先“逼”人方能后出机制
１９３３年建厂的沈阳轧钢总厂，多年来没有进行大的技术改造，到１９９１年已亏损１．１亿元，企业资不抵债。１９９２年新领导班子上任，正值国家正式取消计划，企业只能一门心思奔市场了，结果１９９２年一举扭亏为盈，１９９３年实现利润是上年的４．２倍，１９９４年在冶金行业十分困难的情况下，实现利润又比上年提高２０％。３年固定资产总投入１．３７亿元，是１９９２年固定资产净值的２．５３倍。
谈到这几年的变化，厂长张忠强感受最深的是人的作用。他说，企业进入市场，必须在企业内部建立起人的职责和效益挂钩的利益机制。这种机制只有通过每个人的努力才能实现。
“难啊”，张厂长说，“进入市场是一个痛苦的过程，是对原有利益格局的调整。三项制度的改革，我们过去搞了好几年，收效不大，不是理论上弄不清楚，而是过不了人情关。”
厂领导决定先从改革干部制度入手，下决心建立起职责效益挂钩的用人机制。他们提出了在其位、谋其政、得其利的改革目标，从１９９２年下半年开始，建立了严格的干部管理制度和利益制度。１４名工作长期无业绩的中层干部被免了职，根据不在其位不得其利的原则，住房也随之被调整。６名表现突出的基层干部和工人被提拔为中层干部。随后，对工程技术人员实行了新的聘用制度，根据能力和表现，职称较高的技术干部可以低聘为工人，拿工人的岗位工资；职称较低的技术干部也可以高聘为副总工程师，享受中层干部的待遇。新的用人机制，保证了积极性的发挥和人们进入市场所必需的观念的转变。
（让被免了职的干部从原来的住房搬出来，工作难度之大可想而知，但这是逼出来的。这一逼，逼出了一个新的用人机制，逼出了一个上下齐心摆脱困境的劲头。看来，把危机转化为动力，既考验了企业领导者的魄力，也反映了企业领导者的领导艺术。——编者）
好产品出自市场，谁能满足市场，谁就能走遍天下
沈阳风动机厂是我国生产凿岩机的大型骨干厂，８０年代末取消指令性计划后，他们一度十分困难。技术老旧，产品辐射面窄。长期以来，负责销售的只有两人，一个管开票，一个管发货，产品销不出去，最严重的一年产量下降了５６％。
怎么办？厂党委书记金光根告诉我们，他们实行了两个拓展：一是拓展产品，二是拓展市场。近几年来，他们围绕市场需求，开发了２０多个新产品，其中有８种国际领先，１０种国内先进，２种填补了国内空白。南方需要小凿岩机，他们不但开发出来了，而且还配套生产了小空压机，大大方便了用户。开拓市场，首先要改坐商为行商，随后又在全国各地建立了４０多个供应站。这些供应站实行了销售、服务、信息、回款一条龙承包，形成了一个高效、规范、多功能的网络，大大提高了经营能力和水平。
金书记说：“市场是无疆界的。东北的产品‘傻大黑粗’，但在许多方面却是独一份的。只要你能满足需求，你就能走遍全国，取得别人替代不了的优势。”沈阳风动机厂把目标瞄准了瑞典的阿特拉斯，已经在泰国、智利建立了销售网点，到国际市场去一展身手。
（不论改革处于什么阶段，作为生产力的代表，企业总是、也应该是最积极主动的。下海无先后，勇者当有为。——编者）