“大”不等于强 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：经济漫笔

　　“大”不等于强
张静宇
市场经济条件下，商海处处惊涛骇浪，只有“航空母舰”才能劈风斗浪，勇往直前。
调整产业结构，发展企业集团，是组建航空母舰的出路。但是，规模大并不等于企业强。
台湾有个ＡＣＥＲ宏碁电脑公司，创立之初，总裁施振荣明确提出，要参与国际竞争，必须达到一定经济规模，几年公司规模急剧扩大，业务范围成倍增加。可是，到一定时期，这个公司又出现了机构臃肿、办事拖拉、反应迟钝等现象，有人称之为“巨人综合症”。因此，开发与营销脱节，很快在白热化的市场竞争中败下阵来。“大船抗风险”变成了“大有大的难处”。
公司觉悟到问题后，将传统的集中管理模式转变为所谓主从架构新模式，把集团组织按专业或地区切割成各自独立运营的关系企业或子公司，并赋予他们充分的管理权限。各企业既能运用整体资源，又保持各自的灵活运作。结果公司非旦没有萎缩，反而又一步步壮大，最后跻身世界电脑业十强，成为高速增长、营业额超５０亿美元的大型企业集团。
从ＡＣＥＲ宏碁公司的情况看，显然，问题不是出在“大”上，而是企业规模扩大后，相应的管理没跟上。企业规模的大小固然重要，但是，要取得较好的效益，还要经营管理得法，否则，大企业不一定必然成为强企业。
近一段时间，国际上盛行企业兼并、强强联合，表明了“大”正成为一种趋势。美国、日本一些大型企业集团跨行业跨国竞争的成功范例，证明了“大”确有大的长处，但这都是在良好的内部经营管理机制的基础上发挥出来的。今天，我们搞企业集团也应借鉴这些经验，把扩大规模与加强管理协调起来。不仅不能偏重扩大规模忽视管理，还要把精力更多地放在加强企业“软件”建设上，这是事关集团成败的大事。否则，规模越大，包袱越沉。