释放国有资产的潜能 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　释放国有资产的潜能
本报评论
三枪集团的前身——上海针织九厂，１９９０年的国有资产规模只有９０００万元，经过同行业内部兼并亏损企业和实行生产要素重组，目前猛增为４．８３亿元；产品销售额也随之扩张了５倍；企业利润增加了十几倍。苏寿南的改革实践表明，搞好国有资产的经营，既有助于盘活国有资产的存量，又可以扩大国有资产的增量。
实行国有资产的流动和重组，做法可以多种多样，“多兼并，少破产”，是苏寿南在经营国有资产过程中总结出的一条经验。
由于历史的原因，目前一些经营不善的国有企业正面临着“生与死”的抉择。实行企业破产当然是一个办法，但由此而派生的失业职工安置、银行债务清算、破产企业收购等问题，在短时间内却很难妥善加以解决。如何一方面把一时难以发挥效用的国有资产存量来一番优化重组，一方面又避免资产重组所带来的负面影响？实行企业兼并不失为一条有效途径，上海针织九厂在兼并亏损企业时将对方的职工、债务一同并进，同时不搞“归大堆”式的行政捏合，而是从资产一体化入手，把母厂和被兼并企业的厂房、设备、人员、技术等生产要素统一进行有机组合，发挥“１＋１＞２”的效应。结果是：企业发展，职工高兴，银行满意，政府放心，社会安定。
企业兼并的目的，是使国有资产流向最能发挥效益的地方。上海纺织控股集团公司在总结苏寿南等一批优秀企业家的经验之后，推出了以“三名”（名人、名厂、名品）为依托，实行资产重组的办法，即让最优秀的厂长经理经营国有资产，让最出色的企业组合国有资产，让最著名的品牌带动国有资产增值，其实质，是要把国有资产重组后，放到严格而且有效的经营管理环境中运营。
名牌产品对于资产重组的作用尤其值得注意，苏寿南的成功之道，在于他所在的企业拥有“三枪”这一著名品牌，举凡世界各国的知名企业，几乎无一不是以各领风骚的名牌商标作为企业自身的象征。同时，几乎凡是能够生产“名牌”的企业，又大多具有高人一筹的经营管理水平。把一时无法产生效益的国有资产存量导向生产“名牌”的国有企业，既可以给过去积压、呆滞的资产注入新的无形资产价值，又能使“名牌”企业的管理优势在更大的范围内发挥作用。现代企业制度的基本特征是：“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。这四句话是相互联系的统一整体。当前在实行国有资产重组的过程中，既不能忽视企业产权界定的意义，更不能轻视企业内部科学管理的作用。没有经营管理的高水平，即便企业实行资产重组后，固定资产总量扩大了，流动资金充裕了，国有资产的保值增值的目标仍然可能会落空。
充分释放国有资产的能量，一个关键因素是要有一大批善于经营国有资产的优秀企业家。现在，社会上有一种疑问：经营国有资产又不能给厂长经理带来个人财产，因此工作难做。苏寿南在回答这个问题时说得好：“国有企业的厂长经理应该把自己定位在职业化的社会主义企业家上，而不应定位于要当个人发财致富的私人老板。”作为职业化的国有企业经营家，目标只有一个，即努力使国有资产增值。苏寿南是一位优秀厂长，尽管他对国有资产的保值增值倾注了那么多的精力和智慧，而在个人利益方面却取“后天下之乐而乐”的态度，这说明他更是一名优秀共产党员。
国有企业的厂长经理首先应该懂得，搞好国有资产的经营，既有现实的经济意义，又有深远的政治意义。社会主义中国要在未来的２１世纪、在越来越激烈的国际竞争中占据有利地位，关键是增强经济实力。在我国，社会总体经济实力的增强，首先取决于国有企业和关乎国民经济命脉的公有制经济的实力不断加强。当前，在深化经济体制改革的进程中，确保国有资产保值增值的重任，责无旁贷地落在了国有企业的厂长、经理肩头。