一切围绕企业的终极目标——宝钢管理新概念 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　一切围绕企业的终极目标
——宝钢管理新概念
中国经济效益纵深行记者陈雅妮
１９９４年国家统计局公布全国“最具竞争力的５００强”企业，宝钢高居榜首。
人们可以把它理解为宝钢产品的竞争力——“要好钢，找宝钢”，这已经是宝钢新老客户多年的赞许。就在全国钢材市场供大于求的１９９４年和１９９５年，宝钢的产品依旧是炙手可热。
人们也可以把它理解为宝钢的生产规模和经营业绩——１９９４年，宝钢的钢产量已达７５１万吨，销售额２５１亿元，利税８０亿元，上交国家各种税收４５亿元。
但是，宝钢更加看重的，是一种表现为企业综合实力的竞争力。作为一个才十岁的年轻企业，宝钢不仅能提前还清第二期工程的国内基建贷款本息，还有能力自筹资金建设第三期工程。
由企业综合实力产生的企业的竞争力，取决于企业的销售和利税指标的目标体系。从１９９３年，宝钢就对自己的目标体系进行了重新定位，最核心的东西是：追求“资金净流量”，追求综合的“经营贡献”。
所谓“资金净流量”，即税后利润、固定资产折旧、技术开发费、自补流动资金等项目的总和。
追求这个指标与不追求这个指标，结果会很不一样。比如在折旧问题上，多提了，会直接影响企业的利润效果。但是，宝钢的折旧比例逐年提高，而且通过资产重估，使提取折旧的总资产几乎扩大了一倍。这样，折旧基金从１９９０年的７亿元，增加到１９９４年的４６亿元。加上税后利润和其他各项扩大再生产资金的提留，１９９４年，“资金净流量”已达到８０多亿元。
“经营贡献”则是企业作为一个社会经济组织，当年对国家和社会创造财富的价值总和。１９９４年，宝钢的经营贡献达１２８亿元，正好相当于１５年前国家建宝钢一期工程的投资总数。
今年３月，宝钢的内部管理体制有一个重大调整，即把财务和计划合并为计财部，成为全公司人数最多、计算机装备最好、管理权限最大的机构。
“企业的内部管理以财务为中心”，这是宝钢自去年以来管理概念上一个重要转变。企业的一切活动都是从资金开始到资金结束。以财务为中心，就是以资金管理为中心，以价值形态的效益为中心。
在这里，记者见到一种计算机制作的“财务预算报告”。厚厚一本，分列了１９９５年企业在正常情况下预计实现的销售收入、经营贡献、投资收益、债权债务、现金流量、资产负债率、资本保值率等一系列经济指标，以及每一项指标的具体构成。
这本通过董事会反复讨论通过的年度预算报告，形同宝钢当年经营活动的“大法”，任何个人无权修改；任何部门的一把手必须对此负责。
预算管理，只是宝钢财务管理中心的三大支柱之一。另外两个支柱，一是成本管理，一是资金管理。宝钢的成本管理一改过去成本事后算帐的惯例，实行一种与国际接轨的“标准成本管理”，即由财务部门预先测算出一套标准成本，通过计算机系统，细化到生产现场尽可能小的单位，每个岗位都能知道自己的产出和消耗水平，知道这个水平与标准成本有多少差异。
资金管理更是充分体现了以财务为中心的权威性。宝钢所有的现金流入流出，全部集中于总公司财务部门这个总口子，各个部门和基层单位的银行帐户一律取消。资金集中使用，一方面是避免资金分散造成的沉淀与漏洞，更重要的是提高资金的使用和运筹效益。去年，仅利用资金使用的时间差，宝钢增加短期资金的利息收入即达２０００余万元。