亏损企业也要有内在动力 [复制链接]

第10版(经济专页)
专栏：

　　亏损企业也要有内在动力
杨任远
亏损企业要尽快走出困境，不仅要解决机制问题，还要解决观念问题，确立自我变革、自我发展的强烈意识。
由于国有企业自有资金不足，负债率较高，加上政策不配套，体制不完善，企业搞技改确实有难度、有风险。一些厂长感叹：“不搞技改是等死，搞了技改是找死”。事实已经表明，搞技改有风险，不搞技改更危险。进入９０年代以来，国有企业正面临着第二次创业，不仅要迎接来自乡镇企业和其他企业的挑战，更要面临国际跨国公司进入中国市场的考验。市场经济是竞争经济，不加大改造力度，迅速赶上世界先进水平，占领国际、国内市场，就会被残酷无情的市场所淘汰，就会失去赖以生存的物质基础。因此，要把加大技改投入力度，作为搞活国有大中型企业、特别是亏损企业走出困境、谋求发展的治本措施来抓。以此带动产业、产品和企业组织结构的调整，增强参与市场竞争的能力，保持国有企业的主导地位和骨干作用。
产品单一、销售渠道狭窄，是国有大中型亏损企业的致命弱点。要走出困境，就必须做到市场需要什么，就发展什么，突破这几个产品“单一”的格局。一是“一母多子”，分块搞活。国有大中型亏损企业作为一个整体搞活有困难，并不意味着其中的一个个单体没有活力。只要根据企业的特点和蕴藏的潜力，找准自身优势与市场的结合点，从对市场变化快速反应的要求出发，实施母体裂变，重组生产要素，完全可以先搞活单体进而搞活整体。二是一主多副，跨业经营。只要是有利于企业振兴并符合市场需要的，就要努力发展，不受原有的运行模式和经营范围所限制。处于黄金地段的工业企业可以发展第三产业，实施“退二进三”或“以三补二”；有条件的企业可以开辟新的行业和领域，“以副补主”、“以副兴主”，或向第一产业拓展，实行“以一带二”、“以一促二”。三是一厂多制，多元发展。根据国有大中型亏损企业的实际情况，要特别提倡实行一厂多制，逐步向混合所有制过渡，向多元化方向发展。
要特别注重国有大中型亏损企业的班子建设，尤其要配备好企业的“一把手”。一个好企业的厂长（经理）担子不轻，一个亏损企业的厂长（经理）担子更重。他的思想观念、精神状态、工作思路以及措施、作风往往直接影响着企业的兴衰发展。要打破旧的用人观念，按照德才兼备的原则，大胆任用一批能人，选好配好亏损企业的厂长（经理）。只要思想解放、敢于开拓、乐于奉献、有实绩、有公论，就不要受年龄、身份、学历、资历的限制予以重用。
要十分重视企业内部三项制度的改革，尤其是分配制度的改革。这是国有企业、特别是国有大中型亏损企业内部改革的难点，但也是不可回避、必须解决的一个重点。不能因为企业亏损、开工不足、人心浮动，就顾虑重重，不敢端掉分配上的“大锅饭”。有些亏损企业的内部职工之所以精神不振、积极性不高，企业不景气固然是一个重要因素，但与企业内部管理不严、奖惩不明有着直接关系。分配问题是企业内部运行的“牛鼻子”，抓住了、抓好了，就会人心思上、人心思干。
国有大中型亏损企业走出困境，关键在于激发企业追求自我发展的内在动力。作为政府主管部门和其他各综合部门也有责任对企业予以帮助，宏观上要加快市场经济体制的建立和政策措施的配套完善，帮扶亏损企业做到工作更细，硬招更多，支持更实。只要大家真抓实干，整体联动，绝大部分国有大中型亏损企业走出困境是有希望、有可能的！
（本文作者为江苏省南通市市长）