培育发展名牌推动国企改革 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：

　　培育发展名牌推动国企改革
张家岭
建立现代企业制度的核心在于培育一种与市场经济相适应、符合社会化大生产要求的企业运行与发展机制。从企业的角度来说，推进现代企业制度改革就是要顺应市场需要，培育出受市场欢迎的产品，并使资产在不断发展中得到保值增值。１０年来，中国轻骑集团以微弱的基础为国家净赚８亿元固定资产，其切入点就在于培育和发展名牌。
　　　　立足科技进步，培育名牌产品
培育“轻骑木兰”这个名牌产品是从引进技术起步的。８０年代中期，国际上摩托车工业开始走向衰落，而在中国大陆，它却以新兴工业的英姿崭露锋芒。当时，轻骑集团还只是一个年产几千辆“黑老鸹”的国营小厂，要改变这种状况必须引进高新技术，实现高点起步、大步跨越。
１９８５年，我们冒着亏损５００万元的风险，将积压的５万辆摩托车全部降价处理，收回了宝贵的３０００万元资金，接着又贷款１亿多元，引进日本铃木公司Ｋ９０、Ｋ５０摩托车生产设备，随之又引进木兰ＴＢ５０生产技术。日本铃木公司的系列产品升功率较大，板式结构，维修方便，结实耐用；既可代步，又能运输；城乡皆宜，用户面广。木兰５０车踏板式造型，价廉物美，瞄准了城市妇女这一广大空白市场。这两项产品的成功引进，使轻骑集团一个箭步，跨越３０年，产品接近国际水平。
轻骑集团在吸收、消化引进技术的基础上，举一反三，根据市场情况，改造新产品。我们在不改发动机的情况下，通过改变车体开发出Ｋ９０—Ａ、Ｋ９０—Ｃ、Ｋ９０—Ｂ三个产品，然后又进一步对发动机进行扩缸改造，派生出雄风１００型。仅此两步，使轻骑集团的市场拓宽了，销售收入增加了，轻骑壮大了。
之后，轻骑集团又引进了ＡＧ５０、ＡＧ１００、司库达系列豪华木兰、铃木王等生产技术，并结合引进开发出潇洒木兰、金鸟助力车等，形成了８个系列、５０多个品种。
自“七五”以来，轻骑集团技改投资已近１０亿元，引进了西欧、美国、韩国、台湾等地有关厂家的技术和零部件，轻骑产品系列之宽，品种之多，目前居国内同行业之首。现在，轻骑集团生产的木兰５０通过了德国ＴＵＶ认证，美国交通部ＤＯＴ认证也取得突破性进展。从１９９３年起，轻骑牌摩托车连年被评为中国名牌产品。技术引进，不仅从根本上提高了轻骑的产品质量，改造了企业装备，而且增强了开发研制能力，奠定了轻骑产品——中国名牌的良好形象。目前，轻骑牌摩托车国内市场占有率达１８％，木兰在踏板车市场中占有率达６０％。
　　强化管理保住名牌
科学管理是现代企业制度的重要内涵，也是企业保住乃至发展名牌的关键。只有在名牌产品生产规模不断扩大的同时，创造出一套适合实际的较为完善的科学管理方法，不断激发职工的活力，才能稳定并不断提高名牌产品的质量。
８０年代末，在引进日本铃木公司技术的同时，轻骑集团还引进了其先进的“５Ｓ”现场管理方法，即整理、整顿、清洁、清扫、素养。“５Ｓ”管理实行后，轻骑集团生产环境焕然一新，职工精神面貌也有了较大提高。同时，轻骑集团还推行工位器具定位管理制度，做到事事有人管，人人都管事，管理不漏项，所有工具全天受到全方位的控制。要加强科学管理，就需要培养成批的懂得现代管理的人才。为此，轻骑集团每年都派出大量工人及一些管理人员去日本研修，到目前为止，已有２０００余名员工参加过日本铃木公司的轮训。
引进科学的管理只是一个基础。然而，我们要创造的是中国的名牌，因此，管理也必须具有中国特色。科学管理就是为了实现人财物的最佳组合，核心是人的管理。管理的最高境界在于实现人的自管。实践中，我们把建立一种能适应社会化大生产、能不断激发职工活力、与企业文化结合在一起的管理作为自己的目标。这种具有轻骑集团特色的管理文化主要是通过“树梢工程”来实现的。“树梢工程”的主要内容是用３—５年的时间，逐步把全体员工尤其是６００多名干部从安稳牢固的树杈推到颤悠悠的树梢，使其时时处处有逆水行舟之感，让每个人都知道他的工作成效和他的饭碗紧密相连，以增强全体员工的危机感、紧迫感和责任感。
从严考核是“树梢工程”的基础。考核就是管理，考核上的心慈手软无异于营私舞弊。几年前，我们就推出“三三制”月度考核，即每月对全体人员进行分类考核，高中低档各占１／３，不同的档次拿不同的报酬，从而避免了分配中的平均主义，杜绝了考核走过场。１９９４年７月下旬，我们又成立质量工作罢官（岗）委员会，对公司全体干部每月实行严格考核，考核优秀者给予奖励，不合格者或罢免、或降职、或降薪，有重大失误的留厂察看直到开除厂籍，工作无进展的干部也在罢免之列。如果委员会工作不到位，也将受到处罚。
为保持不断创新的活力，我们实行岗位流动制。除少数岗位外，对岗位一季一微调，一年一小调，三年一大调，销售面每３年更换一次，海外公司每５年更换一次，经营面与生产面之间、分厂之间、分厂与部室之间普遍实行岗位交叉轮换制。岗位流动不仅消除了惰性，而且增强了各岗位的相互理解与合作，同时形成了岗位竞争。最近，我们又推出新举措，全体干部普降一级，上至总裁下至班组长全部下降一级，然后视工作表现分级分批逐步提升，全体干部中最终将有１０％的人员由于工作无起色而不能“官复原职”。
为实现职工自我管理的目标，我们以提高职工主人翁责任感为目的，成立了１６个专业委员会。委员会必须有工人参加。此举大大增加了工人参与决策、参与管理的责任心和自豪感，增强了他们关心企业、爱护企业的主人翁精神。今年下半年，我们又在全公司广泛、持久地开展“爱党、爱国、爱社会主义、爱厂、爱岗、爱轻骑事业”等“六热爱”活动，并结合实际规范职工的具体行为，从而激发职工完成目标的向心力。今年８、９两个月，工人们出现了自愿加班的良好现象。这些活动的开展，有效地促进了企业文化和企业目标之间的良性循环。
在长期的实践中，我们所制定的一系列严格科学且可操作性强的企业制度，已深入到每个职工的潜意识中，成为职工的自觉行为，成为企业文化的有机组成部分。轻骑产品——中国名牌的形象也由于这种企业管理文化的逐渐成熟而更具长久的生命力。
　　形成规模拓展名牌
规模是形成名牌的一个重要因素。国际经验表明，摩托车工业的最大经济效益来自规模经营。１０年来，我们无时不在思考着轻骑集团如何加快发展，怎样更多地占有中国这个方兴未艾的摩托车市场。
中国的摩托车工业从５０年代末起步，发展了３０年，总产量不过１．２万辆，就是因为发展时期未到。改革开放以来，我国的经济发展了，人民富裕了，但眼下大多数人还买不起汽车。然而，发展摩托车工业的黄金时代已经到来。虽不说我国与世界千人占有２５辆摩托车有很大的差距，单是就我国的国土面积、道路条件、经济水平、中小城市和农村的实际情况来看，我国摩托车市场前景实在是广阔无垠。
辉煌的前景给我国稚嫩的摩托车工业带来无限的机遇。然而，摩托车工业资金、技术含量高，一辆摩托车有１５００多个零部件，涉及到几十个专业和工种，光靠每个企业自身力量要迅速上批量，实在难于上青天。因此，轻骑人下定决心，以经济利益为纽带，以名牌为龙头，推动兼并联合，组成联合舰队，共闯市场。
１９８４年济南缝纫机零件厂和八一农机厂并入轻骑集团，由此拉开了轻骑集团兼并扩张的序幕。９０年代初期，济南市又有１５家亏损企业在轻骑名牌产品的感召下，并入轻骑。今年，轻骑集团又跨地区、跨行业兼并了日照裕华机器厂。在消化这些企业数亿元亏损的同时，针对薄弱环节，轻骑集团加大投入、培植了一大批配套零部件骨干企业。目前，轻骑集团已形成塑胶、压铸、磁电机、发泡等多个零部件加工生产基地，保持了与主机厂的同步发展。轻骑集团用几百万元的存量资产培育了轻骑名牌，并以此激活了数倍于己的即将流失殆尽的国有存量资产，并使之发挥出巨大的效益。同时，这些企业起死回生，继而发展壮大，成为当地经济的小巨人，带动当地经济的发展。
名牌的发展需要不断补充新的血液，才会有更大的带动作用。几年来，轻骑集团在改造老企业，兼并亏损企业的同时，还投巨资新建了一些骨干企业，以股份合作方式加紧进行布局调整和实力扩张，如海南新大洲摩托车股份有限公司，无锡轻骑联营公司，顺德轻骑联营公司，以及青岛、乳山公司，同时，还与日本、香港、台湾等合资建立了十几家合资企业。
轻骑集团在国内大步前进的同时，海外建厂也在紧锣密鼓地进行。与产品出口同步，轻骑集团的技术输出也有了良好的开端。海外的产品销售和生产基地建设，为轻骑走向跨国经营迈出了可喜的一步。
轻骑集团十分注重拓展产品的适用范围及提高档次，使每一次改造都成为一次产品质量升华、工艺改进、能力扩大的机会。轻骑集团已从外延式粗放式扩张转向内涵型集约式扩张的方向上来。同时，随着国内与国外摩托车生产基地的不断拓展，轻骑把如何管理好企业集团作为一件大事来抓。目前，轻骑集团已成为国内摩托车行业首家通过ＩＳＯ９００１国际认证的企业，此举为轻骑实现规范化的大型跨国企业迈出了坚实的一步。市场需要名牌，中国需要名牌，国有资产需要壮大，现代企业制度改革需要在实践中探索和推动，轻骑集团实实在在地做到了这一点。