一个国有大企业的出色答卷——宝钢投产十周年调查 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　一个国有大企业的出色答卷
——宝钢投产十周年调查
中共中央党校“宝钢发展研究”课题组
宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢）是我国改革开放以来建设和发展起来的国有特大型企业。作为建国以来的最大投资项目，宝钢建设曾引起了国内外的普遍关注。
今年９月１５日，宝钢投产已满１０年。１０年发展，印证了邓小平同志当初的预言：“历史将证明，建设宝钢是正确的。”宝钢的建成和投产达产，使我国钢铁工业与国际钢铁工业发展水平的差距一举缩短了２０年。国家统计局和冶金部发布的统计资料表明：１９９４年，宝钢的国有资产已从原有的２９４亿元增加到５７０亿元，其中依靠经营成果自行投入１６４亿元。按国家统计口径计算，保值增值率为２３０％；钢产量７５６万吨，占全行业的８．２６％，而且绝大多数品种是国内紧缺、长期依赖进口的高难度、高附加值产品；年销售收入２５１亿元，销售利润率在同行业排名第一；利税总额８０亿元，利润总额５７亿元，上缴税金４５亿元，分别占全行业１５％、２０．７％和１７．９％。宝钢的劳动生产率已达到世界一流水平，１９９４年人均年产钢４７０吨，高出全国同行业重点企业平均水平的１０倍以上，在全国５００家最佳经济效益企业中名列榜首。
宝钢人自强不息，艰苦奋斗，以高起点的技术创新、管理创新、制度创新，书写了一份如何办好国有大型企业的出色答案。
　　　　技术创新：引进最新技术，重在自主开发
进行技术创新，引进国外的最新技术是条捷径。宝钢人认为，引进必须选择那些代表当今技术发展潮流的最新技术。引进二流技术乃至淘汰技术一定时间内可以扩大生产能力，但不可能缩小与国际水平的技术差距。宝钢一、二期工程引进的技术、装备和工艺，集西欧、日本、美国等国家７０年代至８０年代不同流派技术之大成，体现了世界钢铁工业发展的一流水平，引进之后，很快就使宝钢达到了当时国际上现代化大型钢铁联合企业的综合技术水平。
高起点的引进，为宝钢的技术进步提供了高起点的开端，但同时也预示了宝钢进一步推进技术进步的难度。宝钢人清醒地认识到，要从根本上防止重蹈国内外某些企业“引进——落后——再引进——再落后”的老路，就必须重视和提高自身的开发创新能力。宝钢围绕着贯彻邓小平同志亲临视察时关于“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”的指示，采取了一系列行之有效的措施，大力加强开发创新的力度。从１９８７年开始，便抽调１／３的技术人员从事科研开发工作，并逐年提高科研开发费用。投产以来，宝钢共开发创新先进技术１６５项，取得重大科研成果２３７项，直接经济效益超过１００亿元，科技进步贡献率超过６０％。其中成果显著的有：在炼铁方面，烧结机料层厚度达到世界先进水平；解决了三批日本专家未能解决的大型高炉腰结厚难题，高炉利用系数、燃料比达到世界一流水平；开发的高炉炉墙测厚技术居世界领先地位。在炼钢方面，开发和创造了转炉炉外精炼，提高转炉炉龄及负能炼钢技术，使３００吨转炉的综合控制技术超过日本君津制铁所的样板炉，进入了世界炼钢技术的先进行列。由于宝钢高度重视技术创新工作，才能使７０年代末和８０年代中期引进的技术装备不断提高，在今天从整体上保持了９０年代的世界一流水平。
为了提高市场竞争力，宝钢坚持把新产品的开发生产作为技术创新的主攻方向。１０年来，已先后成功地试制了１３２个新钢种，其中２７个填补了国内空白，７２个已批量生产，石油管、船板、压力容器钢、造币钢已可替代进口。近年来，宝钢的高难度、高附加值的“双高”产品大幅度增加，１９９３年，占到产品总量的３４％，１９９４年猛增到５３％，超过了日本、韩国、美国等钢铁技术先进的国家，仅次于德国。“双高”产品的大量研制和生产，不仅有力地支持了我国一批重点行业的发展，取得了巨大的经济效益和社会效益，而且在钢铁工业由卖方市场转向买方市场的急剧转折中，使宝钢经受住了严峻的考验。在许多钢铁企业限产压库，处境困难的情况下，宝钢产销两旺，产品供不应求，充分显示了技术创新所赢来的巨大优势。
　　　　管理创新：借鉴外国经验，形成自己特色
宝钢在现代化技术装备的基础上，借鉴国外先进管理经验，１０年来坚持不懈狠抓管理创新，摸索出一整套具有宝钢特点的管理方式。
分级管理、分散经营，是我国钢铁联合企业长期以来普遍采用的管理模式。宝钢人敢为天下先，率先在冶金行业抛弃了这种陈旧的管理方式，根据主生产线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，开创了“集中一贯管理”的新模式。所谓集中，是指纵向生产管理功能的高度集中，即企业的主要管理权力和管理业务集中在公司的职能部门，实行统一指挥、统一经营。所谓一贯，是指横向前后工序从接到合同到完成合同、从原料进厂到成品出厂，统一由公司职能部门实行一以贯之的管理。在这种管理体制下，各生产厂没有独立的生产计划，没有自己的财务，没有自己的科室，也没有对外经营的权力，一门心思按照公司根据订单的要求而下达的计划来组织生产。相应的，职能部门充分发挥服务、参谋、调研、协调、监督和办事六大职能；辅助部门实行“管理到现场、服务到职工”的工作原则。上边的事，不准下边“代劳”；下边的困难，上边必须及时解决。这样就大大精简了中间环节，避免了分散经营、各自为政，保证了指令畅通、责任分明和主生产线的高速运转，极大地提高了公司的总体效益。
企业办社会，使企业背上了沉重的包袱。在宝钢，凡是社会能够承担的宝钢一律不搞；凡是能够外委的一律外委；凡是通过社会协作暂时不能解决的，如职工生活后勤、绿化环境、厂内废弃物综合利用等，由宝钢分离出去的辅助部门——开发总公司承担。宝钢还把自己投资兴建的医院、中小学校、商场和其他公用设施全部交给地方管理。近几年来，宝钢又采取了新举措，原有的为主体服务的辅助部门，凡是具备条件的，在“服务主体、服从主体”的前提下，一律放开，推向市场，另起炉灶，独立经营，成为宝钢集团的子公司。由于采取了上述措施，宝钢理顺了主体与辅助的体制，不仅摆脱了企业办社会的负担，使人员成建制地得到划转，大大精干了主体；而且使分离出去的辅助部门在市场经济中大显身手，广开生产门路，造就了一批自立于社会的经营者和创业者，创造了良好的经济效益和社会效益。
冗员过多是目前国有企业的又一通病。宝钢一、二期工程原设计总定员４万人，仅相当国内同等规模企业人数的１／３，但宝钢从降低劳动成本，赢得竞争优势出发，多年来持之以恒地精简定员，大刀阔斧进行劳动人事制度的改革。其主要措施是：按照“机构不重叠、业务不重复”的原则，精简撤并各级管理机构和相关人员；按照岗位劳动满负荷的要求，在严格测定工作量的基础上，对每天劳动负荷不满６．５小时标准的岗位，坚持撤岗并岗，以岗定员；开展多元化大工种培训，使职工达到一专多能，在此基础上进一步并岗减人。与精简定员相配套，宝钢实行岗效薪级工资制，岗位人员的取舍，岗薪工资的高低，都要根据工作人员的才能和业绩逐年进行调整，由此形成了一套竞争机制，极大地调动了全体员工的积极性。
１０年来，宝钢狠抓内部管理，取得了显著的成效。从１９８７年到今年８月，设计定员已经由４万人减至１．３５万人，实物劳动生产率已从人均年产钢１２８吨猛增到６００吨，创造了世界一流的劳动生产率。
　　　　制度创新：转换经营机制，适应市场竞争
宝钢人认为，市场经济的根本规律就是通过竞争优胜劣汰，实现资源的优化配置。而要赢得竞争优势，必须锐意改革，自觉地实现经营机制的转换和制度创新。
转换企业经营机制首先就要破除旧体制下形成的计划高于一切的观念，树立市场经济条件下信誉高于一切的原则，用卓越的信誉来赢得用户、赢得市场。为此，宝钢围绕着国内外市场上对企业最为关心的质量、按合同交货、售前售后服务三大经营问题，全面开展了建立企业良好信誉的工作。为了提高产品质量，宝钢坚持每年至少把１０％的产品出口到用户最挑剔的国家，听取用户意见。用户如有异议，就在宝钢的电视和报刊上大胆曝光，激励员工不断改进产品质量。经过不懈努力，宝钢的产品质量现已享誉国内外，获得了国际权威机构的认可。为了保证按合同交货，宝钢坚持按合同组织生产，视合同为法律，计划可以调整，合同必须完成，宁可损失利润，不可丧失信誉，始终做到１００％履行合同。为了搞好售前、售后服务，宝钢坚持每年拿出２００多炉钢即６万多吨，按照用户的要求，为用户无偿试制新产品，并做到及时处理异议，向用户派驻技术人员，进行售后跟踪服务。经过几年的努力，目前宝钢在国内外已经建立了一个初具规模的贸易网，现在宝钢产品已畅销到全球六大洲２３个国家和地区，成为世界钢材市场上的一支令人瞩目的劲旅。
实现“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金流的运作为中心”，是宝钢转换经营机制、推进制度创新的又一重大举措。宝钢人认为，在计划经济体制下企业是生产型的，企业管理以生产管理为中心，生产管理又以物流控制为中心；在市场经济条件下企业是经营型的，企业管理必须以财务管理为中心，财务管理又需要以资金运作为中心。为了适应市场经济的要求，宝钢毅然决定把财务管理职能的转换推到了经营机制转换的前列。宝钢建厂初期，财务管理基本上是核算型的，主要任务就是记帐、算帐、报帐。鉴于财务管理缺少其应有的综合功能，不利于企业开展经营活动，１９９２年，宝钢决定把财务管理职能扩展为对企业的生产经营活动进行全面的参与、预测和控制。１９９３年，宝钢试行全面预算管理。１９９４年，宝钢在正式实行全面预算管理的基础上，实现了财务在资金上对生产、经营管理的事先、事中、事后的全过程控制。宝钢在财务管理和财务机制方面的改革，使公司一切活动纳入到生产经营总目标的管理范围，达到了控制支出，增加收入，强化资金运筹，合理配置企业资源的目的。
提出“经营贡献”这一综合衡量企业经营业绩的指标，是宝钢在转换经营机制和制度创新方面又一突出的建树。多年来，许多国有企业在上缴利税最大化和职工收入最大化双重因素的驱使下，往往挤占企业简单再生产和扩大再生产的资金，降低折旧和科研开发费用，造成企业自我发展机制难以生成。宝钢在先后进行了承包制、利税分流和清产核资、界定产权的改革过程中，更为深刻地认识到，要实现经营机制的转换，还必须建立一套科学的评价企业经营业绩的综合指标。为此，宝钢提出，以“经营贡献”这一综合指标衡量企业的经营业绩，引导和规范企业行为。经营贡献主要包括三部分：一是税收部分，这是企业对国家财政的贡献；二是社会公益费，这是企业对社会的贡献；三是企业资金净流量，包括折旧提留、税后留利、补充流动资金和技术开发费等，这是用于企业发展的资金。资金净流量越大，表明企业的效益越好、竞争能力越强、发展后劲越足。宝钢在实践中全面追求经营贡献的提高，既对国家和社会作出重大贡献，也不断增强企业的实力。宝钢１９９３年经营贡献额为８４亿元，１９９４年猛增到１３０亿元。这表明宝钢在转换经营机制、推进制度创新、赢得竞争优势方面又迈出了关键的一步。
宝钢投产１０年，成绩斐然。展望未来，宝钢人决心遵照江泽民总书记的指示，“继往开来，奋勇前进”，争取再用１５年时间，跨入世界５００家大公司的行列，为发挥社会主义国有大型企业的优势，再创辉煌。
（执笔人：庞元正）