寻找“十个化”——从上海三维制药公司看改制与管理的关系 [复制链接]

第3版(经济)
专栏：百户试点方案探析

　　寻找“十个化”
——从上海三维制药公司看改制与管理的关系
本报记者班明丽
继承与创新
仔细阅读上海三维制药公司的试点方案，发现其中谈企业管理的“十个化”，占有突出位置，总结得有一定深度。
“十个化”即：组织协调资产化；营销策略国际化；人力管理资源化；分配方式多元化；科技开发社会化；经济管理信息化；财金战略一体化；质量控制标准化；监督审计制度化；成本控制最优化。每一“化”，又有具体的内容支撑。
见到总经理黄彦正，请他谈谈企业改制与加强管理的关系。
他思路清晰，直入主题：“企业从开门生产第一天起就有管理。”“现代企业制度的管理，不是对原有管理的简单严格化，是在市场经济条件下对管理的一种扬弃。即企业管理要素——规章制度、组织结构和人员思想行为，在市场经济大环境下的重新组合，并通过新的组合继承传统优势，以现代管理使企业脱胎于计划管理模式，成为适应市场竞争的独立经济实体。”
黄彦正说，这是我们谈现代企业制度与管理的大前提。
他细细解释道：就企业内部而言，管理的内涵有三：一、目标——市场竞争；二、角色——独立实体；三、途径——自身努力。
从黄彦正的谈话以及三维公司走过的路看，可以用一句话概括现代企业制度改革与加强管理的关系，即“改革就是管理的改革，而管理又是改革的管理。”你中有我，我中有你。
“铺轨”与“接轨”
看重企业管理的人都会懂得，管理是一块蕴含量丰盈的“富矿”，不断开采，就能不断出效益。
三维是１９５８年创建的中型厂。他们说自己是典型的“纯国有”。几年来，既没有享受过类似国家无偿批给土地的优惠，也没有实行股份制筹集资金，国有企业面临的难题，三维都有。
然而，自１９９２年以来，三维的经济发展一直行驶在“快车道”上，增长幅度达到５０％，劳动生产率及投资回报率较高。因此，发展前景也十分看好。２０００年的三维，将成为一个销售额由今年的７亿元增长到５０亿元、出口创汇扩大４倍达上亿元的企业集团。他们对此信心十足。
三维何以有如此胆量和胃口？因为他们深知，管理离不开良好的外部环境，但在同样外部条件下，内部管理水平就是效益高低的关键。因此，他们非常重视改革，又始终把立足点放在加强管理的大计上，这使企业发展三年迈出了三大步。
三年前，上海市政府支持部分国有企业“仿三资”，可以执行一些优惠政策，三维得到了一次机会。他们把这个“仿”的机会视为“转”的契机，改革了原来的销售、分配和科技开发机制。开始以市场为导、科技为本、激励为策的管理模式，把企业推向一个新阶段。
两年前，《公司法》公布，三维想改为股份公司。但是，他们的兴趣没有停留在筹集资金上，却又一次抓住时机改革内部组织制度，由工厂化向公司化转变。将内部车间改为工厂，产品经营责任制向资产经营责任制转变。
这两变，不是机构名称的改变，不是经营方法的简单置换，而是向现代企业制度管理的一次质的突进。
一厂厂长卞鸿义和七厂厂长徐永标，对此有几点体会。他们说：“以前我们只要完成利润计划，就拿工资有饭吃。现在承担的不仅仅是利润指标，还有资产保值增值责任，思想压力大了。要学会组合自己的生产要素，利用厂房、设备、技术、资金、人才、时间等等，最大程度地取得经济效益，工作难度高了。改制需要管理，但不是原来意义上的管理，是能对生产有新推动的管理；改制也不能代替管理，管理升级才能适应改制要求。”
有理由说，三维在管理方面所下的功夫，就是在为现代企业制度“铺轨”。而“十个化”思路的诞生，又使管理与新的制度要求“接轨”，并且使它更加清晰系统，为现代企业制度试点改革的落实，提出了具有可操作性的意见。
这也许就是三维虽然没有主动申请试点，却能被选中进入百户行列，从众多企业脱颖而出的原因吧！
“就位”与“升位”
三维归纳的“十个化”，不仅包括了企业一般管理之必需，而且与实行现代企业制度改革的需要结合，使管理目标和水平达到新的层次。为此他们注意把握几个要点。
要点之一：强化自主性，弱化行政性。
比如，“人力管理资源化”。首先是把人力视为一种资源，这样，着眼点就不是想把人管死，而是通过机制挖掘出人的积极性和智慧；不是以行政调配办法挖掘，是让员工自主选择岗位去发挥。
１９９３年他们建起劳动力市场，两年有１０００人次进出，今年上半年进出２５０人次。４４名部门主管干部通过劳动力市场得到提升，７位领导干部淘汰出岗。
原来有人担心，试行现代企业制度后富余人员问题不好解决。但由于他们较早地运用了劳动力市场，加上企业不断发展，吸纳了部分人员，现在富余人员矛盾并不突出。
要点之二：强化社会性，弱化内部性。
三维的分配制度经过几次改革，不断打破大锅饭。１９９２年“仿三资”时，职代会仅以一票之差，通过了实行岗位技能工资。但后来发现，收入差距还没有拉开，而且出现了与社会分配水平两头不接轨的问题。因而有些工资低于社会水平的岗位，想留的人留不住，需要的招不来，特别是科技管理人才；而辅助岗位工资由于“倾斜”高于社会水平，人员又难以流动。
今年２月，他们毅然放弃岗位技能工资，改为岗位工资制，上什么岗拿什么标准的工资。有人宁愿拿低工资安于辅助岗位；更多的人愿意到工资高的生产一线和管理岗位竞争。不到半年，就把过去一二三线人员比例倒挂的局面，调整过来。
要点之三：强化监督性，弱化随意性。
企业成为多元投资主体后，建立强有力的监督机制，才能确保资产所有者及企业、员工三者权益。三维几年来在管理中注意加强监督职能，监督正在由事后查案，走向经营过程中的制约监督。
有监督职能的机构，一是由纪检部门改变成的监审室；二是工会所属的干部监评会。监评会由职工“代表中的代表”组成，成立已有五年。有三大权力：听政质询权——随时点名由部门正职以上干部汇报工作，包括总经理；评议考核权——对部门主管以上干部考评工作情况，供领导提拔参考；信任表决权——对部门正职以上干部能否升迁投票，作用举足轻重。
五年里，监评会开过２０多次会议，投票表决了２１名新提拔聘任的中层干部；５名干部接受过听政质询；６００多名干部的实绩考核结论，出自监评会。
黄彦正总经理说，把用人权交给员工，不仅有利于干部廉政勤政，也可避免用人不当或“一朝天子一朝臣”，是体现职工当家做主的一个有效途径。
“有形”与“无形”
以人为本的管理，在三维是有特色的。他们认为，管理最大的困难在于提高人的素质，这是企业的无形资产。缺少无形资产的管理，也不能把管理称之为“科学”。
三维人称：对人的管理最主要的是培育和提高人的精神境界，以科学行为规范人。这是管理的软件。硬件是形，软件是神。有形无神，品位不高；形神合一，企业才能成为生机勃勃的有机体。
黄彦正有一句名言，深深打动了三维人：“企业要有比利润更高的追求目标”。这种追求是什么？他们具体化为６个字：忠诚、改革、完美。它是三维企业形象的支柱——企业精神。为了实现这种精神，他们请来联合国的专家指导，引入了ＣＩ理论；运用多种生动形式建设企业“凝聚力工程”。
“三维”的名称，是由解放后一直使用的号码工厂改名而来的，是三维文化的组成部分。它除了表明企业主要生产三种维生素原料药外，更大的意图在于说明，企业要坚持的第一维是，立足于外向型的技术改造；第二维是要进行建立现代企业制度的改革；第三维是塑造企业形象。
三“维”概括了他们从形到神的管理。三维人说，把科技、机制与人融为一体，是管理国有企业的“活化剂”。不久前，三维荣获了上海市最佳工业企业形象奖。
可以想见，到２０００年，三维实现的５０亿元销售额中，绝不仅仅是厂房设备的增值，它同样包容着无形资产升值的功劳。
试点刚刚起步，方案有待操作。但是，有了一个清晰的思路，如同指南针在手，勇往直前。当然，胜负尚待决战沙场。