管理黑洞究竟有多大（下） [复制链接]

第3版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　管理黑洞究竟有多大（下）
中国经济效益纵深行记者张银曙
作为有几十年建厂历史的老国有企业，浙铝公司和凤凰公司都拥有较强的管理队伍、比较健全的管理机构和比较丰富的管理经验，都多次获得过省、部级企业管理奖。但是，随着企业股份制的建立和生产经营规模的扩大，由于忽视和放松内部管理，企业出现了“以股代管”和管理萎缩的现象，致使企业的管理效益得不到应有的发挥，就连股份制改革带来的效益也由于得不到科学管理的保障而逐步丧失。
浙铝公司和凤凰公司都有众多的驻外公司和办事处。对这些外派机构，公司既没有专门的管理机构，也没有相应的管理制度，而放任自流。这些驻外机构的生产经营状况，总公司既不了解，也无法控制；总公司既没有对这些驻外机构定期进行财务审计，也没有资产审核。当公司陷入困境并进行内部整顿时才发现，几乎每一个驻外机构就是一个管理黑洞，资产和效益的流失浪费也就成了既成的事实。随着生产经营规模的扩大，而企业管理还是老一套，对众多的驻外公司和办事处鞭长莫及管不到，而对企业本部又无暇顾及管不了。结果，摊子铺得越大，管理漏洞就越多。随着股份制的建立，企业的组织形式和运行机制上了一个新台阶，而企业管理仍然停留在车间式的生产和产品管理水平上，对诸如投资决策、营销策略、产品开发等管理不严，乃至出现管理盲点，与新的企业制度相配套的管理制度、管理方式没有形成，结果导致企业整体管理水平的下降。
凤凰公司作为浙江省第一家股份制改革试点企业，在股份制建立以后，曾制定出一整套管理制度和标准，共有２８大类２８０多个分类，几乎对企业工作的每一个方面和每一个环节都作了具体的规定。然而，这套管理制度和标准，既没有得到很好的实施，也无法在这家股份制企业得到真正实施。曾经参与这套制度制定工作的一位管理干部说：“当初制定这套制度的目的就是为了参加全国企业管理评优升级活动，并不是按照股份公司的要求去探索行之有效的管理方式和管理形式。”企业新的运行机制和组织形式与旧的管理模式的脱节，致使企业管理的整体水平下降。
去年以来，浙铝公司和凤凰公司先后从查堵管理漏洞入手强化内部管理，改进、改善和重新建立了企业内部的管理结构、管理制度和管理方式，终于使企业开始从困境中摆脱出来。
浙铝公司通过对下属５８家“孙公司”进行资产核定，资金使用改无偿为有偿，实行利润分成和上缴管理费，职工工资奖金与总公司割断，并确保国有资产保值增值。总公司因此每年减少不必要支出８００多万元。对各二级单位的废旧物资统一归口，实行统一检测、统一定价、统一销售，仅此一项，每年就捡回上千万元。同时，转让拍卖了一批闲置资产和追讨外欠资金，使４０００多万元死钱变成了活钱。在对下属二级生产企业的管理中，浙铝公司实行了一厂一策的管理方式。铜冶炼厂实行了产供销一条龙的全封闭式管理后，去年一年扭亏增盈价值１７００多万元。碳素厂实行模拟市场运行的管理模式，产品能耗、库存报废率等指标创下了历史上最低的纪录，当月实现了利润零的突破，达到３１万元；今年以来，每月实现利润均超过１００万元。港兰电工器材公司创建三年连年亏损，共达２７０多万元，实行划小核算单位、集体净利承包和个人租赁承包相结合的管理方式后，当年实现利润１００多万元。