样样争一流——周玖付和他的华罗饲料添加剂厂 [复制链接]

第10版(农村经济)
专栏：

　　样样争一流
——周玖付和他的华罗饲料添加剂厂
本报记者潘承凡
在中牧集团，当总经理们批评完下属企业，常常会说：你们去华罗饲料添加剂厂看看，看看人家的现代化管理，看看人家对质量的要求……
其实，华罗饲料添加剂厂才是一个建厂不到５年的新厂，厂长周玖付也只是一个工作不算太久的大学生，１９８６年才从江苏农学院毕业。然而，就是这么一个厂长，这么一个厂，利税每年翻番，比刚建厂时增加了２０多倍。
“国有”不等于僵死
中国饲料行业天下三分：以正大为代表的合资饲料企业，占了大半江山；老二是蒸蒸日上的民营企业希望集团；国有企业则偏居在老三的位子上，艰难维持。华罗饲料添加剂厂能在激烈的市场竞争面前，一跃成为同行业中的佼佼者，并非是占了体制上的便宜。它既不是合资企业，也不是私营企业，而是一个地地道道的国有企业。它的崛起，从某种意义上说就是凭了这样一种雄心：为国有饲料企业夺回失去的天下。
建厂之初，华罗饲料添加剂厂就抓住了国有企业管理的弱点：分配制度和用人制度，并把相关改革作为改革企业管理的“牛鼻子”。
在分配制度上，所有部门都与产量、质量及工作业绩挂钩。而且挂钩的办法细致、科学，如销售员，根据销售地区原有销售水平及经济发达程度制定销售基数。奖励时，不仅要看你完成多少销售量，而且回款时间的长短快慢，都成了奖励的依据。在用工制度上，实行了一套与国营企业截然不同的“同岗同酬”的办法。即在同一个岗位上，不管你年龄、工龄大小长短，工资级别一样。所以，在华罗饲料添加剂厂，员工们没有了资历、资格、年龄、工龄之分，只有贡献大小之分，真正做到了多劳者多得，能干者多得。
对西方企业管理中的一些做法，周玖付也是有取有舍。比如，部门工资、奖励基数包干，由部门主管说了算，这是向外企学来的。但他认为这个办法并非十全十美，如果主管把个人好恶带到工作上来，谁来监督他呢？于是他要求主管必须向他单独解释奖惩的原因，只要合理，他照数签发。
他们还改革了现行的销售制度，不开游山玩水式的订货会，不给回扣，不发红包，而是代之以高水平的技术交流会。在会上，请中外专家向客户讲授有关复合维生素的知识，讲饲料里添加复合维生素的意义，最后由周玖付讲华罗饲料添加剂厂原料来源、设备情况、加工工艺和质量保证体系，客户听了以后对华罗饲料添加剂厂的产品质量了解加深，信心加强，购货踊跃。这一类会议花钱不多，严肃大方，其销售效果和客户反映，竟然都超过通常的订货会。
全都是一流
为使华罗饲料添加剂厂在已有的众多饲料厂中杀出一条血路，与合资和民营饲料企业一争高低，周玖付和他的同事立下了一个信念：样样争一流。
他们选择了复合维生素添加剂作为主要产品，这是中国饲料行业难度最大的选择。他们还为企业选择了世界一流的设备，一流的进口主料，加强了竞争能力。
一流的设备，一流的主料，一流的技术，还必须有一流的员工。从建厂开始，周玖付着手对员工进行技术培训，并制定了一系列质量检验制度。周玖付挑选的销售人员，无一例外地全部是专业对口的大学生。周玖付认为只有是专业对口的大学生，才能讲清技术原理，解释用户提出的技术问题，开好技术交流会。
现代化的管理体制，高素质的管理人员和销售人员，为华罗饲料添加剂厂带来了巨大的进步和飞跃。１９９２年销售收入１７５０．７万元，比１９９１年增长１７７．９％，利润实现１６７．８万元，人均创利７万多元；１９９３年销售收入近４０００万元，实现利润４４２万元，人均创利１３万多；１９９４年销售收入达到１亿多元，实现利润１０４３万元，人均创利２３万元，被评为中国饲料百强企业。在饲料添加剂行业里，华罗饲料添加剂厂更是独步天下，无论是合资企业还是民营企业，都无法与之争雄。今年初，周玖付被提拔为中牧集团副总经理。目前，他正在筹建集团下属的饲料总公司，力争为国有饲料企业闯出新的天地。