工业领先奖的背后——记北京第一机床厂应用ＣＩＭＳ增效益 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　工业领先奖的背后
——记北京第一机床厂应用ＣＩＭＳ增效益
本报记者陈祖甲
ＣＩＭＳ是计算机集成制造系统的英文缩写。通俗地讲，就是利用计算机、信息和自动化技术，将制造企业中的经营、设计、制造、销售等环节的信息集合起来运作，使企业适应市场变化，提高劳动生产率和竞争能力，取得更大的经济效益。
北京第一机床厂是我国机床行业的大型骨干、全国最大的铣床制造企业，是５０年代苏联援建的１５６个项目之一。这里的门面虽然显得有些简陋，然而，其内涵却是先进的。高技术在这里唱戏，使这家国有企业转变经营机制，市场应变能力和效益大增。今年１１月１３日，他们的ＣＩＭＳ应用工程获得了国际权威性学术机构、美国制造工程师协会颁发的１９９５年度“工业领先奖”。
投标失利的教训
北京第一机床厂现有５０００多名职工，是全国机床行业的排头兵，每年生产４０—６０个品种、３０００多台机床，占领国内铣床市场的５０％。从“六五”计划起，他们狠抓了技术改造，添置了一些先进的技术设备。
然而，市场形势天天在变，外国产品源源涌入。在开放的市场经济面前，一机床穷于应付。负责ＣＩＭＳ应用的总工程师给记者讲了个故事：
８０年代后期，我国铁路事业发展迅速。对于每小时行进８０—１００公里的机车来说，要求铁轨道岔，尤其是转弯处的道岔交接部位有高精度的曲面，才能平稳行驶。铁道部门招标购买４台五坐标铣床。一笔好生意！日、德、法等国的厂商纷纷前来投标。北京第一机床厂当仁不让，毅然加入投标行列。结果揭晓了：一家日本企业夺了魁。因为北京一机床厂产品交货期要２２个月，日本厂商只用１７个月。交货期迟，一机床厂失利。
竞争应变力从哪里来？
问题的症结在经营管理机制。主管生产的副厂长对记者说，在计划经济体制下，国家下达生产指标，上级拨来资金和原材料，我们只要管好生产，达到要求，上交国库就完成任务了。谁用这些产品，不用我们管。
他指着身后的两大册加起来足有《辞海》缩印本那么厚的精装的《工作规程》说，我们这里的管理制度很严格，从经营、设计、工艺、供料、制造到销售都有规章制度，各部门按规定组织实施，但信息传递都为手工操作。这样，领导管理层次多，信息采集慢，决策不够科学；部门分工细，相互不沟通，造成互相扯皮；设计都用手工绘图，周期长，工艺规范要等到设计完成后才制订，一个环节出差错，就要推倒重来；调整能力极低，一年一大本计划，想要改变难上难。从企业整体来看，运作不灵活，不能优化产品结构，效率低，交货期长，缺乏市场应变力、竞争力。
经过几次考察、几次分析，一机床领导班子达到一个共识：ＣＩＭＳ是实现企业发展战略的核心技术，是提高市场应变力和竞争力的现实手段。
国家８６３计划ＣＩＭＳ专家组长、国家ＣＩＭＳ工程研究中心主任吴澄对记者说，根据国外的经验教训，企业要有整体观念，不能搞自动化孤岛，要把孤岛组织起来，使企业整体得到改造。
１９９０年，国家８６３计划ＣＩＭＳ专家组向一机床厂伸出协作之手。设在南京的东南大学受委托先后派出不同学科的４５名教师和１０多名研究生，帮助一机床厂应用ＣＩＭＳ。东南大学的师生长期深入生产第一线调查，有的置自己病后康复于度外，有的亲人生病也顾不上照顾。他们帮助开发一系列应用软件，为厂方进行技术培训。企业和高校联姻，“打通一条线”，北京第一机床厂从低谷中走出来了。
用户要求就是命令
１９９３年，美国制造工程师协会给ＣＩＭＳ画了一张“新型制造企业轮图”。这是一张多层次的圆形图，用户是其核心，企业的各个环节分布在各个层次，都围绕着用户转。北京第一机床厂正是这样应用ＣＩＭＳ组织生产的。厂领导告诉全体职工：“我们的工资是用户发的”，“用户的要求就是命令”。
一机床厂改变了经营管理，从产品设计、工艺规划、财务计划统计、物料储备等数据都通过网络存入数据库。厂领导在办公室里打开计算机，能够及时了解生产经营状况、市场的变化。设计部门丢弃了绘画板，按用户的要求画出立体模型，然后一个一个部件设计。工艺部门不用等到全部图纸到齐再规划加工工序，采用设计、工艺、生产准备、产品制造交叉并行作业形式，大大提高了劳动生产率。
一组数据证实了效益的增长：产品设计周期比以前减少１／２；工艺规划周期缩短了１／３—１／２；制造周期减少１０％—２０％；生产计划编制提高数十倍；降低成本、减少资金１０％；库存比以前下降１０％。
时间到了１９９３年第三季度，机床市场突然出现旺销。一机床厂及时发现苗头，通过ＣＩＭＳ把物资库存、配套件来源及用户需求信息弄清楚，马上改变计划，增产了３８９台新机床。产品诞生之日，也就是其走出厂门之时。机床销售一空，原备的零部件几乎荡然无存，最多的一种才留下３件。一次快速反应决策，为厂里增加了４０００万元销售收入。
１９９４年二季度以后，全国机床市场秋风瑟瑟。２０多亿美元的外国机床涌进我国市场，机床行业的亏损企业达到４０％。在疲软的态势面前，一机床厂泰然自若，半年内改变计划十多次。这在以前简直是天方夜谭。这年年底，他们瞄准了生产汽车零件的卧式加工中心，边设计，边生产。短短１０个月，１０台加工中心从开发、设计到制造全部完成，投放市场。１９９４年，他们仍然获得３．５亿元产值，上交利税近亿元。
北京第一机床厂的知名度提高了。澳大利亚、印度、德国、日本、白俄罗斯等国的厂商纷纷来访，订单源源不断。今年９月，北京举办了第四届国际机床展览会。德国一家厂商在一机床厂展台上看到新的加工中心，颇感兴趣。他们寻求这种设备，同有的企业谈判了近一年仍未成功，如今是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。德国人到一机床厂转了一趟，看后十分满意，马上签订合作生产协议。难怪外国企业界人士感叹：“没有想到中国企业的水平那么高。”
从美国捧回工业领先奖
今年７月３１日，北京第一机床厂里来了４位美国专家。他们是美国制造工程师协会（ＳＭＥ）本届主席博克霍德率领的“工业领先奖”评委代表。ＳＭＥ在今年４月接到多国企业报送的材料。工作人员把材料中的国名、厂名及图片全部抹掉，送评委审查。经过初评，评出提名获奖的企业。秘书报告这几家获提名的厂名。他们听到其中有中国北京第一机床厂，大为惊讶。“工业领先奖”评了１５年了，还没有美国以外的企业得过奖。
评委都是以往获“工业领先奖”企业的技术负责人，可见是同行、内行。这次来考察的是７位评委中的４名代表。他们按一般程序到厂里听报告、实地察看。在计算机辅助设计研究室，一机床厂提供了一个铸就的方箱毛坯。１９９３年获“工业领先奖”的达纳公司的詹姆斯先生当即勾画了一张草图，要求制作。
草图看来不复杂，但工序要求很完备。草图要求在方箱一面的中心钻个孔，外围铣出环形槽，周围再均匀分布５个螺纹孔。箱体的另一面要铣一个通槽。一机床厂的工程师接过草图，立即上计算机操作，瞬息间，一张三维立体模型图显现在屏幕上。与此同时，工艺部门接到信息，立即规划先后加工的程序，准备该用的刀具，通过网络送到柔性自动加工车间。
前后不过两个多小时，当４位专家考察完别的环节，走进制造车间时，一个加工完毕的零件已摆在他们的面前。詹姆斯异常兴奋，站在零件边上让人拍照。这个零件就这样被命名为“詹姆斯”，至今还放在厂里作纪念。
１９９５年１１月１３日，北京第一机床厂建厂以来又一个重大的纪念日，以总工程师为首的代表团，在美国芝加哥捧回了闪光的水晶奖牌。