击水中流看“广船” [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　击水中流看“广船”
杨广增周水江
早在１９５４年，广州造船厂就诞生在珠江岸边，但却鲜为人知，因为专门生产鱼雷快艇。
“与世隔绝”了２０多年，到１９８０年，广船终于撩开了“军工企业”的神秘面纱，踏上市场竞争的前台。
然而，亮相之日，却几乎成为置于死地之时：军品任务由过去占全厂产值１００％降至３０％，最低时仅５％。“皇粮”断了。
路怎么走？广船领导班子选择了大胆、积极的经营方针：克服大而全、封闭生产、转换慢的毛病，以市场为导向，以效益为目标，转换经营机制，走自主经营、自我发展之路。
就在这一年，广船迈出了走向新生的关键的第一步：利用本厂人才密集、机械和电焊等技术力量雄厚的优势，以补偿贸易的办法，引进了全国第一条集装箱生产线。到１９９０年，就生产出了１０多万个国际标准集装箱远销海外，创汇３亿多美元。经过十几年的风风雨雨，广船终于走上了“以船为本、多种经营”的新路，并形成了造船、修船、集装箱、化工压力容器等１０大行业“十指并举、各举其长”的生产格局。
巧借八面风，中流击水去。多种经营的发展大大促进了主业——造船。从８０年代中期开始，广船通过引进日本、美国等发达国家的先进生产、管理技术，并注重发挥老军工企业干部职工政治、业务素质好的优势，大打挖潜和技术革新仗，使得造船业务连上几个大台阶。近１０年来，广船共造民船７０万吨，有３７条、共１７万吨船，出口到世界上８个国家和地区。
广船搞活了。
“广船的活力，来自于三个内部机制，来自于新机制之下的技术创新”，曾长期关注广船发展的广东造船学会副秘书长杨久炎说。
早在前几年，广船就进一步完善了总厂、分厂二级经营管理，并建立了厂内核算系统，通过实行厂内价格、厂内银行、厂内合同、厂内利润等一系列措施，形成了一个条条渠道通向市场，人人关心经营效果的新机制。１９９３年，经过股份制改造后成立的广船国际股份有限公司，更进一步理顺了企业至关重要的投资机制。现任广船国际股份有限公司董事长的任福炜告诉我们，去年早些时候，“广船国际”有一个准备投资１亿多元的第三产业项目，政府部门也批了，设计也搞好了，可是，后来，经过对市场前景的冷静分析，广船毅然将这个呼之欲出的项目暂时搁置了下来。“搞了股份制改革，公司的钱多了，可股民的钱，好拿不好花，我们在花每一笔钱的时候，都要进行充分的可行性论证。抓效益，我们不敢有丝毫的懈怠”。
人是生产力三要素中最活跃的因素。十几年来，广船人在不断完善企业生产、经营机制的同时，还通过对企业劳动制度、人事制度和工资分配制度的改革，建立起了一整套“以人为本”的激励机制。在广船，一线工人为抢工期奋力拚搏时的月工资总收入可达数千元之多；与此同时，个别只出工不出力的人，最少时一个月只落十几、几十块钱。正因如此，广船的全员劳动生产率，才会比前些年有十几倍乃至几十倍的增长：到去年底，广州造船厂人均创利税已经连续７年名列国内造船业榜首。其中，仅１９９１—１９９３年该厂实现利税总额即达３３５１３万元，人均创利税三年合计为４２４８６元，为全国８大船厂人均利税的３．６５倍。