竞争进工厂 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　竞争进工厂
郭炯
地处苏南的江阴市有机化工厂，不到４００名职工创造了年利税总额２０００多万元的效益，连续几年在全国２００多家树脂生产企业中夺得单耗最低、质量和效益最佳、税利总量第一的桂冠。其主导产品Ｄ１１３大孔弱酸树脂的质量指标不仅在国内处于领先地位，而且超过了发达国家的一些老牌企业生产的名牌产品。
江阴市有机化工厂是怎样从田野崛起？
厂长蒋惠平说：“这是我们进行企业分家，组织并行生产，将市场竞争机制引入企业内部结出的硕果。”
１９８７年，蒋惠平受命出任厂长时，江阴市有机化工厂因产品过时，管理粗放而陷入资不抵债的困境。蒋惠平研究了国外先进的企业管理经验，决定把市场机制引入企业内部，在全厂范围内建立以仓库为中心的原材料和产品的买卖制度。在每年签订承包合同时，工厂把全年生产所需的１００多种原材料和成品的价格确定下来，全厂各个车间根据规定的价格到仓库去买进原料，再把成品卖给仓库。买进原材料和卖出成品之间的差价就是车间全体职工的总收入。这个制度一实行，尤其是把车间的效益与职工的收入挂起钩来，化工生产中普遍存在的跑、冒、滴、漏现象奇迹般地消失了。工人们到仓库去“购买”原材料，一只阀门、一个铁钉都要精打细算。
浪费现象被制止了，可是产品的收得率却一直上不去。化工生产有一条基本的原理：物质不灭定律。在理论上讲，投入多少原料，可以相应地收回同样数量的产品。在相同的工艺条件下，国际上最高的产品收得率达到９０％，而江阴市有机化工厂的收得率却一直在６０％上下波动。
这件事引起了蒋惠平的思考：一种产品只交给一个车间生产，有两个弊病：一是车间没有竞争的压力，没有提高产品质量和收得率的动力和紧迫感；二是厂部对车间缺乏调控手段。如果把一种产品交给几个车间并行组织生产，就会在车间之间形成竞争的局面，厂部也就取得了调控的主动权。蒋惠平与几位副厂长一合计，当即调整生产布局，一种产品至少安排两个车间并行生产，产量较大的主导产品则安排三个车间并行生产，厂部则用奖优罚劣作为调控手段。这个新方案实施以后，全厂各车间之间感到了竞争的压力，产品收得率从６０％左右迅速提高到９０％以上，优质品率达到９５％以上，这两项指标均达到了国际先进水平。