宜统则统宜放则放——宁波敦煌集团股份有限公司见闻 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：企业改革试点巡礼④

　　宜统则统宜放则放
——宁波敦煌集团股份有限公司见闻
本报记者曾坤范伟国
去年，我国纺织行业的不少企业日子比较艰难，面临亏损的险境。而百家现代企业制度试点之一的宁波敦煌集团却是战绩辉煌：创汇８００万美元，创利１２００万元人民币，分别比上年增长了４２％和３０％。
江南寒冬，细雨霏霏。我们看到的敦煌集团公司６个下属企业个个盈利，生机勃勃。在宁波制线厂门口，一辆辆大卡车等着产品装箱出运；在郊区的庄市棉纺厂，刚从港口运来的新棉一大包一大包地排成长队，万枚纱锭正在全速运转；在中日合资大贯制线公司，工人们正赶时赶点生产，各档缝纫线全部出口。
在庄市棉纺厂的轰轰机器声中，记者拉住一位纺纱女工，问她是否知道现代企业制度试点这回事。这位从外地招聘来的青年如实地回答：“试点企业搞什么，阿拉不大懂。只知道企业改一次就发一步，阿拉的收入也能高上去。”
棉纺厂分管生产的小卫副厂长，曾在市里纺织局办公室供职，看问题深了一层。他告诉记者，对现代企业制度试点，厂里的干部已议了几次。前几年搞了改革以后，企业发展比较快，因此对这次试点盼着早点实施。但从实践看，掌握改革的“度”也十分重要。譬如像集团运转中的统与放，如果处理得好，可以使发展的速度更快一些。这个集团的中日合资敦煌织造公司经理，对此亦有同感。
敦煌集团成立以后，为发挥集约经营的优势，把基层厂的产供销权都集中到了上面。原因是，在宁波有过集团公司不“集”的现象，下属企业各行其是，投资目标分散，技改计划落空，甚至总部的科技人员都让各厂“分”了。集中以后，规模效益是出来了，１９９３年这个公司的产值与销售均比上年增长了２５％以上。但集团内又出现了新的矛盾，以至影响到基层的积极性。下属企业原料缺了等靠要，质量差了心不急，销路如何更不操心。而集团公司的领导既抓大事，又顾小事，忙得焦头烂额还捉襟见肘。
同时，集团公司也觉察到，各种线带产品出口在当年已占总产量的６０％以上，年利润达９３６万元，接近这类产品在这个集团企业的增长极限。若不进一步调动基层企业的积极性，不寻求国有资本的多元化之路，以单一产品来打市场，企业不但很难发展，而且有随时被淘汰的危险。
于是，他们审时度势作出了“大统一，小分散”的决策：投资决策权，产品外销权，技改战略和科技队伍，依然归集团公司掌握；在完成集团公司计划的前提下，在保证国有资产增值的原则下，基层企业有自主经营权，可以有自己的拓展天地。
宜统则统，宜放则放。调整了思路，敦煌集团呈现出一派兴旺景象。记者采访中了解到，集团总部运用规模优势，加强了新产品的市场开拓，与新加坡合资的投资６５００万美元、年产６０００吨粘胶长丝的大项目进入了实质性洽谈。利用资金和信誉的优势，在四个月内就办起了两家产品基本外销的合资企业。集团还在墨西哥办起了生产缝纫线和文化衫的合资企业，为产品大规模进入国际市场打下了基础。
下属企业依托集团的优势，也各显神通。庄市棉纺厂在加大内部奖惩力度、抓好主产品质量的同时，开展外贸来料加工，使生产上了一个新台阶。集团公司控股的中日合资敦煌织造有限公司生产的外销手套供不应求，又筹措７０万美元上了第二期工程。
敦煌集团总经理叶尚川说：“公司作为试点，虽然刚刚定下来，但早几年改革，实际上就是围绕建立现代企业制度这个目标进行的。因此，搞试点是顺理成章的事，干部职工思想有准备，既欢迎，也有一定的承受力。”但从集团公司发展中出现的统与放矛盾这个过程来看，实施现代企业制度也有一个把握“度”的问题。文武之道，一张一弛，只有从实际情况出发来实施改革，才能达到目标与效果的统一。