让“春兰”进万家——记春兰集团总经理陶建幸 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　让“春兰”进万家
——记春兰集团总经理陶建幸
阎启翔
江苏古城泰州土生土长的优秀企业家陶建幸，依靠自己的胆识，带领群众把一个落后小厂，建成中国最大的空调器基地。主导产品空调器覆盖国内４０％的市场，远销３０多个国家和地区。如今，春兰集团已拥有３０亿元固定资产，跻身全国５００家最佳效益企业行列。
１９８５年１０月６日，陶建幸走马上任，来到一个品种杂、批量小、成本高、效益差的小厂泰州冷气设备厂。面对连年亏损、资不抵债的困难局面，陶建幸深感，要走出困境就要首先调整旧有的产品结构思路。他认为，企业产品与其“穷养一窝”，不如“富生一子”，形成拳头。
他像一名指挥员，一下砍掉了３０多个批量小、成本高的产品，集中优势发展特色产品。
１９８７年，国内生产３０００大卡空调器的厂家如林，竞争白热化。春兰当时实力不足，如果硬着头皮较量，势必事倍功半。陶建幸当机立断，只开发两个产品——７０００大卡以上柜式空调、３０００大卡以下家用空调。这一避“热”就“冷”之举，果然奏效。春兰空调大步走向市场，成为供不应求的热门货。４年时间，“春兰”的工业产值从２５００万元猛增到１９９０年的１．２亿元。
陶建幸的第二个“四年规划”，要使春兰集团１９９４年工业总产值实现１０亿元。
消息传出，不少人怀疑：一个企业搞１０个亿，有把握吗？市委书记、市长、市经委的领导支持他。
以往的“直销方法”靠推销员骑车送货上门，询问用户要不要产品，不适应现代化生产。陶建幸又一次当机立断：改行“代理制”，立足大营销，采用“蜘蛛网”战术，在全国广设代销点。把企业效益和代销商利益捆在一起，激励他们最大限度推销春兰产品。这一招将代销商吸引到自己身边，形成了全国性庞大的销售队伍。当年顺利售出空调器２０多万台，国内市场占有率大幅度提高。
当代理制和让利销售一时成了市场竞争的主要手段时，陶建幸又出“奇兵”，采用了“拴蜻蜓”战术——“受控代理制”。这是一种更加科学的厂商合作方法。代销商要进货，必须提前将货款以入股形式，先交春兰集团。然后，再按合同规定提走货物。厂方给代销商大幅度让利。这一营销战术，拴住“蜻蜓”，代销商不会“跑掉”，销售网络进一步稳定；二是加快资金周转，工作效率大大提高了。当一些同行被“呆帐”和“三角债”弄得寸步难行时，陶建幸的资金流动如水，在银行经常保持几十亿元的存款，为春兰空调进入千家万户创造了条件。
１９９２年，江泽民总书记到春兰集团视察，高兴地伸出大拇指，对陶建幸说：“春兰人有志气！要把企业办得更好，赶超世界先进水平。”
　陶建幸明白，一个产品，不可能长期称雄市场，更不能使企业高速高效地持续发展。
陶建幸又开始实施１９９５年开始的第三个“四年规划”。今后４年，春兰把摩托车作为新的经济增长点。投资５亿元，研制的新型摩托车，去年已形成１０万辆的生产能力。１９９５年，要生产２０万辆。１９９６年，将形成１００万辆的生产能力。到那时，带有春兰标志的“海光”摩托车，将会给消费者带来喜悦。